Aprendizaje Organizacional II

Estudiante: Mario Fernando Micolta Roldan

Codigo: 0526094

Lectura: El Estudio de las Alianzas y Relaciones Interorganizativas en la Dirección de Empresas: Tendencias Recientes

•Objetivo General:

Estudiar y analizar  las prácticas utilizadas para el trabajo interorganizacional, y  los conjuntos de vínculos que conforman un sistema organizativo capaz de integrar acciones coordinadas de las diversas organizaciones, considerando dos niveles de análisis dentro de las relaciones organizativas: los acuerdos y alianzas, y las redes de empresas.

•Objetivos Específicos:

-       Definir las características de las alianzas estratégicas.

-       Estudiar el impacto de la cooperación organizacional en la competencia.

-       Analizar las alianzas como medio para el aprendizaje organizativo.

-       Determinar el éxito y rendimiento de las alianzas.

-       Conocer sobre las redes organizativas.

RESUMEN

Los acuerdos de cooperación o alianzas estratégicas pueden definirse como toda aquella decisión estratégica adoptada por dos o más empresas, entre las que no existe una relación de subordinación, para coordinar parte de sus acciones y de esta forma conseguir un objetivo. En general, abarcan una cantidad de fórmulas de organización de la actividad económica, en cuyos extremos se sitúan el mercado y la empresa u organización interna. Esta relación entre mercado y empresa es uno de los principales rasgos con que se caracteriza a los acuerdos de cooperación, debido a que estos acuerdos asocian características de ambos: Del mercado, porque las empresas participantes mantienen su autonomía con posterioridad a la firma del acuerdo; y de la empresa, por el hecho de que los socios comparten un plan común para la realización de las actividades que son objeto de la cooperación.

Dentro de las razones que existen para justificar el creciente número de alianzas, se menciona el impacto que ha tenido para las empresas la aparición de las nuevas tecnologías de la información y la globalización de los mercados, estos cambios han obligado a las empresas a reaccionar con rapidez, con el fin de adaptarse a un nuevo entorno que exigía competir en más mercados y/o acceder a nuevas tecnologías. Para conseguir esta adaptación, la opción de las alianzas tiene una ventaja que es el de ser un medio para la transmisión de conocimientos entre organizaciones, además de las posibilidades de unificar los recursos de varias empresas, (Chi, 1994).

Impacto de las alianzas sobre la competencia:

El primer intento de analizar las posibles implicaciones de la cooperación frente a la competencia fue el de Fusfeld (1958), en donde se refiere a la creación de empresas conjuntas en el sector del aluminio. A este estudio siguieron otros trabajos, en donde se habla de cómo estas prácticas empresariales podían favorecer medidas restrictivas de la competencia como, por ejemplo, la conclusión de acuerdos sobre precios y cantidades producidas. Como consecuencia de la realización de estos acuerdos, se creaban entre las empresas fuertes vínculos interorganizativos que hacían que la rivalidad entre éstas se redujese. Así, Mead (1967) encontró que, en la industria petroquímica, las empresas que creaban empresas conjuntas para pujar por concesiones, eran escogidas para competir entre ellas en concursos futuros. Sin embargo, resulta evidente que el propio funcionamiento de todos los acuerdos entre empresas requiere una coordinación, así como una relación fluida entre las partes interesadas; por lo cual, la aceptación de este argumento llevaría a considerar todo acuerdo de cooperación como una práctica limitada de la competencia.

Alianzas:

Las alianzas son una opción que tienen las empresas para organizar sus actividades y/o relaciones de intercambio, con el fin de obedecer a razones de eficiencia, minimizando los costes de coordinación y motivación derivados de la realización de tales intercambios o actividades. Las alianzas son una forma organizativo-contractuales a las que se recurre para el intercambio de inputs productivos para los que el mercado presenta elevados costes de transacción y cuyo desarrollo interno por parte de la empresa interesada resulta más costosa que su aprovisionamiento o combinación a través de alianzas estratégicas (Hennart 1988).

El problema organizativo-contractual comprende tres partes para su estudio que son las alianzas en el contexto de las relaciones verticales entre empresas, las empresas conjuntas frente a la creación de filiales de plena propiedad, y  las empresas conjuntas frente a otras formas de cooperación empresarial.

Las alianzas en el contexto de las relaciones verticales entre empresas:

Este es uno de los contextos en los que más se han analizado la creación de alianzas entre empresas, particularmente en las relaciones cliente-proveedor. Tradicionalmente este era un problema en el que se consideraban dos opciones: fabricar o comprar, y en el que existían dos fuerzas contrapuestas (Williamson 1975, 1979; Klein et al., 1978): aprovechar las ventajas de la especialización (comprar) y el evitar los riesgos del oportunismo post-contractual asociado a la realización de inversiones en activos específicos (fabricar).

Con esto, se puede determinar que las diversas formas de alianzas estratégicas están para  proporcionar multiples soluciones contractuales que posibiliten estas relaciones de especialización productiva. Se pueden nombrar trabajos como el de Monteverde y Teece (1982), que analiza lo que ellos denominan como cuasi-integración vertical, una situación en la que la propiedad por parte del cliente de los activos específicos posibilita la relación de intercambio y con ello las ventajas de la especialización productiva. Joskow (1987, 1988) muestra que los contratos a largo plazo, pueden ser una solución a los problemas derivados de las inversiones específicas, evitando la integración vertical; aunque tales contratos, como señala Klein (1991), también pueden ser una fuente de comportamientos oportunistas.

También existen mecanismos de salvaguardia implícitos que contribuyen a mantener la estabilidad de este tipo de relaciones. En este sentido, desde la Teoría de Juegos se han identificado factores que contribuyen a la estabilidad en las relaciones cooperativas. Que son la reputación que supone una garantía respecto del comportamiento de quien ocupa la posición de cliente,  y la perdurabilidad de la relación.

Las empresas conjuntas frente a la creación de filiales de plena propiedad:

Este es otro campo donde se ha contrastado con mayor intensidad la comparación institucional entre las alianzas y el desarrollo interno a través de la expansión internacional de la empresa, probablemente por la facilidad para identificar las diferentes pautas organizativas adoptadas por las empresas y, por lo tanto, para construir bases de datos de inversiones en el exterior. En este sentido, las empresas conjuntas internacionales se suelen interpretar como una opción organizativa para combinar dos inputs productivos para los que no existe un mercado externo (Hennart 1991): de un lado, el conocimiento del mercado que posee una empresa asentada en el país de destino de la inversión y, de otro, las experiencias y habilidades en la producción y comercialización de un tipo de producto desarrolladas por la empresa que se expande.

Desarrollando este planteamiento, las empresas conjuntas han sido analizadas como una opción alternativa a la creación de filiales de plena propiedad (Buckley y Casson, 1988; Gatignon y Anderson, 1988; Gomes-Casseres, 1989;

Hennart, 1991; Padmanabhan y Cho (1996); López Duarte y García Canal, 1996), o frente a la adquisición de empresas ya establecidas en el país de destino, que es otra forma de acceder a ese conocimiento del país de destino de la inversión (Caves y Mehra, 1986; Kogut, 1988; Wilson, 1980). Se señala que existen dos fuerzas contrapuestas en la decisión de crear o no una empresa conjunta: primero, la necesidad de obtener recursos de otros socios (fundamentalmente el conocimiento del mercado local), que conducen a la creación de las mismas; y segundo, el deseo de la empresa que se expande de proteger los activos que son la base de sus competencias distintivas, que lleva a la creación de filiales de plena propiedad o la adquisición.

Las empresas conjuntas frente a otras formas contractuales de cooperación:

Los esfuerzos realizados en esta dirección se han centrado principalmente en la creación de empresas conjuntas como alternativa a otros acuerdos contractuales. Esta preferencia por el estudio de las empresas conjuntas se debe a que son las formas contractuales más complejas, aunque también ha influido el que se trata de una opción organizativa fácil y objetivamente identificable, siendo, además, de las más frecuentes, lo que facilita la obtención de evidencias empíricas al respecto.

Una forma de integrar la visión de estos trabajos sobre las empresas conjuntas es considerarlas como una opción organizativa que, gracias a la creación de una entidad con personalidad jurídica independiente de los socios, permite armonizar el conflicto latente en toda cooperación horizontal: el reparto de los derechos de propiedad sobre los activos utilizados; en definitiva, el reparto de los derechos residuales de control y el reparto de los beneficios. De este modo, cuando se adopta una solución contractual que no implica la creación de una unidad con personalidad jurídica diferenciada (acuerdos contractuales), los socios tienen que fijar ex-ante, en el momento del contrato, una distribución de los derechos de propiedad, especificando todas las contrapartidas de la relación. En otras palabras, deben suscribir un contrato que recoja todos sus derechos y obligaciones en todos los intercambios (entre ellos y con los potenciales clientes) asociados a la realización de las actividades de la colaboración. En caso de no hacerlo así, se exponen a duras renegociaciones y conflictos posteriores por todos aquellos aspectos de la relación en los que exista una indefinición en el contrato. Por el contrario, la existencia de una entidad con personalidad jurídica independiente permite una distribución menos rígida de los derechos de propiedad que la que proporcionarían los acuerdos contractuales, y que, en definitiva, facilita una mejor adaptación a las circunstancias cambiantes. En efecto, la empresa conjunta, en tanto que nexo contractual entre los socios, y entre éstos y los potenciales clientes (Jensen y Meckling, 1976), dinamiza las relaciones entre todos ellos, permitiendo una distribución más flexible de los derechos de propiedad, al no ser necesario negociar en el momento del contrato todas las contrapartidas de la relación. De este modo, el control de las actividades ordinarias se delega en el administrador de la sociedad, y en cualquier caso, como los socios están representados en los órganos de gobierno de la empresa conjunta, pueden resolver sus diferencias dentro de ellos. Los beneficios, por su parte, serán repartidos en función de las contribuciones de los socios, las cuales han sido perfectamente delimitadas a la hora de constituir la sociedad y efectuar la distribución del capital.

Estas circunstancias permiten a las empresas conjuntas reducir los conflictos de intereses en mayor medida que los acuerdos contractuales; aunque cabe señalar que la forma de empresa conjunta cuenta con la desventaja del coste que supone la creación y funcionamiento de una nueva entidad. Por esta razón, las empresas conjuntas suelen crearse en acuerdos horizontales que revisten un mínimo de complejidad, de tal forma que este coste adicional se vea compensado por el mejor gobierno de la relación entre los socios.

Determinantes del éxito y rendimiento de las alianzas

Precisamente el dinamismo y la elevada inestabilidad y mortalidad de las alianzas ha motivado la realización de numerosos estudios sobre los factores determinantes de su éxito o fracaso o, al menos, de su inestabilidad. No es fácil encontrar un indicador objetivo del fracaso o el rendimiento de una empresa conjunta. Con frecuencia suele tomarse como indicador la disolución de la empresa, así como determinados cambios en su estructura de propiedad (Killing, 1983; Beamish, 1988; Blodgett, 1992). No obstante, tales indicadores han recibido varias críticas. Respecto de la disolución, se ha argumentado que las empresas conjuntas son inherentemente inestables (Gomes Casseres, 1987): se crean porque los socios necesitan complementar sus recursos y capacidades con los de los demás, y su terminación puede indicar que, sencillamente, ya no los necesitan ⎯probablemente por haber accedido a ellos a través de un aprendizaje organizativo⎯. Por esta razón, no se puede considerar que la terminación de una empresa conjunta o un cambio en su propiedad supongan un fracaso de la misma; al menos no tiene por qué serlo para todos los socios. Por otra parte, los cambios en la estructura de propiedad cuentan con el agravante adicional de encontrarse influidos por otros factores, además de un mal rendimiento de la empresa conjunta, tales como el poder de negociación de los socios y el peso relativo de sus contribuciones (Geringer y Hebert, 1991). A la diversidad de metodologías empleadas hay que unir la de enfoques y variables señaladas como determinantes del éxito y fracaso. Se pueden analizar diversos factores separados en dos grupos: El primero de ellos está compuesto por los factores relacionados con las características de los socios y el contexto de la cooperación. Entre estos factores destacan los siguientes:

• Incompatibilidad en las motivaciones: este factor provoca, cuando menos, una elevada inestabilidad en la alianza (Geringer, 1988).

• Número de socios: Valdés y García Canal (1995) encontraron una mayor probabilidad de fracaso en las empresas conjuntas con mayor número de socios, debido a los mayores costes de coordinación y motivación que conllevan.

• Asimetrías entre los socios: Harrigan (1988) encontró que las alianzas entre socios relacionados en productos, mercados o tecnologías son más satisfactorias que el resto. Koh y Venkatraman (1991) obtienen resultados similares. Otros trabajos se centran en las asimetrías culturales. En este sentido se suele señalar que las diferencias culturales dificultan la coordinación y motivación de los socios, pero sobre todo tienen un efecto negativo cuando el contenido del proyecto obliga a aquellos a trabajar en equipo, como suele suceder en las empresas conjuntas (Geringer, 1988; Geringer y Hebert, 1991).

En la misma línea, Porter y Fuller (1988) consideran que las estructuras y procedimientos de gestión de los socios deben ser similares.

• Clima político del país donde se crea. Beamish (1988) recoge evidencias de un menor éxito en las empresas conjuntas creadas en países en vías de desarrollo.

• Tarea a realizar: Tras analizar en profundidad varias alianzas, Killing (1988) encuentra que la mayor complejidad de la tarea hace más difícil y conflictiva la gestión de las alianzas. Por su parte, Kogut (1989) detectó que las empresas conjuntas que incluyen actividades de I+D tienden a ser más estables; y si, además, se desarrollan en industrias donde la citada actividad tiene un peso importante, la estabilidad es mayor.

El segundo bloque es el de los factores identificados como determinantes del rendimiento de la cooperación está relacionado con las propias características organizativas de la alianza.

• Empresas conjuntas para tareas de comercialización. Analizando una muestra de alianzas creadas para el desarrollo de un nuevo producto, y suscritas por firmas competidoras en la misma industria, Dussauge y Garrette (1995) encontraron que estas alianzas tenían mayor éxito cuando la comercialización del producto se realizaba dentro de una empresa conjunta, que cuando la comercialización depende de los esfuerzos dispersos e individuales de cada uno de los socios.

• Reparto del capital. Respecto de este factor no existe unanimidad en la literatura, pues aunque Beamish (1988), Bleeke y Ernst (1991) y Valdés y García Canal (1995) recogen evidencias de un mayor rendimiento en las empresas conjuntas equitativas; Killing (1983) argumentó que las empresas conjuntas dominadas por un socio tienen mayor probabilidad de éxito, obteniendo ciertas evidencias al respecto.

Las alianzas como medio para el aprendizaje organizativo

Una empresa puede suscribir un acuerdo de cooperación con la intención de conseguir mejoras en su posición competitiva a través del acceso a los conocimientos y habilidades de sus socios. Este enfoque postula que la fuente de las ventajas competitivas sostenibles de una empresa se basa en la posesión de unos recursos o competencias de carácter estratégico, que son difíciles de imitar y de transferir al exterior. Las razones de ello se deben a que estos recursos están basados en habilidades y rutinas organizativas y, en definitiva, en conocimientos que están diseminados por toda la organización y que por tanto son difíciles de transmitir en el mercado (Dierickx y Cool, 1989; Amit y Schoemaker, 1993). Constituyen ejemplos de estos activos estratégicos las capacidades tecnológicas, comerciales o de gestión que tiene una empresa (Chi, 1994). Estos costes de transacción asociados a la transmisión de los recursos estratégicos hacen que exista cierto solapamiento con la línea de investigación relativa al análisis contractual de las alianzas, pues existe dentro de la economía de costes de transacción grupo de estudios en los que se ha analizado la problemática contractual de la transmisión del conocimiento tácito o know-how (Teece, 1981; Hennart, 1988). En efecto, en la transmisión de este tipo de conocimientos existen dos problemas: en primer lugar que los mismos son difíciles de formalizar y documentar de forma clara para el receptor de la información, lo que impide que una empresa que quiera reproducir el conocimiento tácito de otra pueda hacerlo sin su supervisión o, al menos, sin observar directamente sus rutinas organizativas.

Un segundo problema es que la transmisión de conocimiento tácito va acompañada de los problemas de incentivos debidos a la asimetría de información existente en toda transmisión de información (Arrow, 1962) y a otros tipos de oportunismo post-contractual (Hennart, 1988). Ante estos costes asociados a la transmisión del conocimiento en el mercado, las alianzas se configuran como medios alternativos para su transmisión, debido a que se mantienen vínculos interpersonales entre las organizaciones y a que se reducen los costes de transacción al establecerse una forma de retribución a las partes, en compensación por los recursos que aportan, que desincentiva comportamientos oportunistas que, en otro caso, podrían surgir.

Con todo, pese a existir solapamientos entre ambas líneas de investigación, existen dos importantes diferencias. En primer lugar, desde esta línea de investigación se considera que las razones que llevan a la elección de un tipo de alianza no son puramente contractuales, sino que se basan en sus distintas posibilidades para servir de vía de transmisión de conocimientos y activos estratégicos. Así, Hamel (1991) señala que el carácter de medio para el aprendizaje organizativo de las alianzas hace que, cuando se analizan los factores que influyen en su adopción, éstas deben ser consideradas como una alternativa, no tanto a otras formas de organizar la actividad objeto del acuerdo, como a otras formas de adquisición de conocimientos o habilidades. En general, se plantea que las empresas conjuntas son la opción adecuada para aquellas situaciones en las que se necesita el acceso al conocimiento tácito.

Una segunda diferencia de esta línea con el enfoque de costes de transacción es que ahora se sitúa a las alianzas dentro de un contexto más amplio, cual es los procesos de aprendizaje organizativo. Una organización necesita un mínimo de conocimiento relacionado para utilizar y asimilar nuevos conocimientos. Por esta razón, argumentan que los costes de adquirir un conocimiento externo, por ejemplo a través de alianzas estratégicas, suelen ser infravalorados, al no considerar que la organización debe invertir internamente en las capacidades de absorción que permitan la explotación efectiva de los conocimientos a los que se puede acceder a través de la alianza (Cohen y Levinthal, 1990, p. 149).

El concepto de capacidad de absorción nos muestra, en suma, que no sólo es importante estar en contacto con la información, sino que la capacidad de la organización para interpretarla y explotarla internamente se vuelve determinante para su óptimo aprovechamiento.

-Importancia del personal asignado a las alianzas: El aprendizaje organizativo se produce con el contacto diario de las personas implicadas en la alianza (Hamel, 1991; Hamel et al., 1989). Por esta razón se suele recomendar el destino a las alianzas de personal experimentado en procesos de aprendizaje en acuerdos de cooperación, y capaz de formalizar la información a la que accede (Westney, 1988). Hamel et al. (1989) señalan que dentro del personal asignado un papel muy importante lo desempeñan quienes deben de revelar al personal de los socios la información sobre los procedimientos de la empresa. Estas personas suelen ser denominados como porteros (gatekeepers), pues controlan la información que se difunde y tienen el mejor acceso a la información del socio.

- Existencia de procesos internos de difusión del aprendizaje: Westney (1988) señala la importancia de que, una vez formalizada e integrada la información absorbida por el personal asignado a la alianza, ésta sea difundida dentro de la empresa mediante reuniones y otros procedimientos.

-Experiencia previa en la gestión de alianzas: Sin duda esta experiencia aumenta la capacidad de absorción, pues las primeras alianzas que una empresa realiza le sirven para aprender a aprender. En este sentido Westney (1988) habla de la existencia de curvas de aprendizaje en el proceso de cooperación, según el cual la experiencia (favorable) de una empresa en la gestión de las alianzas le facilita el aprovechamiento y difusión interna del conocimiento de sus socios en sus posteriores alianzas.

Líneas de investigación sobre redes de empresas:

El concepto de red ha surgido dentro de la teoría de la organización como consecuencia de los esfuerzos encaminados a analizar las relaciones entre la organización y su entorno. En este contexto, las alianzas han sido consideradas como medios para gestionar la dependencia de recursos que tiene toda organización respecto de otras unidades externas. En efecto, esta dependencia de recursos requiere el establecimiento de relaciones de intercambio (Levine y White, 1961) con otras organizaciones que los controlen; y, en estas circunstancias, los vínculos cooperativos aumentan la certidumbre respecto de la realización de los intercambios necesarios. Así pues, desde la teoría de la organización los acuerdos de cooperación son analizados como medios de gestionar la interdependencia de la organización con su entorno y que comportan en algún grado una pérdida de autonomía futura.

Origen y equilibrio de las redes organizativas

La investigación sobre redes dentro del contexto de la teoría de la organización se ha centrado en cuestiones relacionadas con la dinámica y evolución de las mismas; en concreto, sobre los factores determinantes de su formación y los mecanismos por los cuales se mantiene una estabilidad y consistencia organizativa dentro de la red. Una importante característica, en tanto en cuanto que condiciona la generalización de los resultados obtenidos, es que las evidencias empíricas, en su mayor parte, se refieren a organizaciones y contextos no empresariales.

En general, se suele señalar que las redes son el resultado de la evolución de las relaciones entre un grupo de organizaciones (Van de Ven, 1976; Hall et al. 1977; Ring y Van de Ven, 1994). Así, mediante la aplicación de conceptos derivados de la bioecología como simbiosis y comensalismo, se ve la creación de la red como un proceso denominado cierre de la red —network closure— (Van de Ven y Astley, 1981; Astley y Van de Ven, 1983; Astley, 1985), por el cual los distintos vínculos establecidos entre las organizaciones propician la aparición de relaciones de simbiosis, entendiendo por tales las opuestas a las relaciones de comensalismo — competencia por los mismos recursos—, de forma que las organizaciones en su conjunto van adoptando una especialización funcional que hace que la mayoría de sus intercambios los realicen con otros miembros de la red. Esta circunstancia lleva a que parte de las organizaciones de la red se especialicen en la adquisición de recursos directamente del entorno, mientras que otras se aseguran la obtención de estos recursos que necesitan a través de estas organizaciones que ejercen una labor de puente con el entorno, de manera que el conjunto de organizaciones, en virtud de los vínculos que las unen, forman un sistema de relaciones cooperativas que las hace menos vulnerables a las fuerzas del entorno. De este modo, las redes son vistas como el resultado de un compromiso de las organizaciones por el que éstas, a cambio del colchón protector que supone la pertenencia a la red, renuncian (implícita o explícitamente) a la posibilidad de establecer intercambios de recursos con otros miembros externos a la misma.

Un segundo aspecto de interés en el estudio de las redes desde la Teoría de la Organización son los factores que conducen a un equilibrio y a una cohesión interna dentro de la red. En general se suele afirmar que ésta es conseguida con base en un conjunto de normas de funcionamiento (working rules) consensuadas que operan dentro de las redes interorganizativas y, en general, dentro de cualquier sistema (Benson, 1975; Crozier y Thoenig, 1976; Pfeffer y Salancik, 1978; Leblebici y Salancik, 1982). Estas normas armonizan los conflictos de intereses entre los participantes y posibilitan, de esta manera, las relaciones cooperativas que constituyen el soporte de la red. Así Benson (1975) afirma que las normas que existen en la red se van definiendo mediante una dinámica política similar, en cierta medida, a la que existe en una organización convencional.

Las redes de empresas como opción de diseño organizativo

La literatura sobre estrategia empresarial y sus implicaciones organizativas ha importado el concepto de red. En efecto, las propias características de las redes las hacen asimilables a un sistema organizativo, en tanto en cuanto abarcan a un conjunto de organizaciones entre las que hay una división del trabajo entre unidades especializadas, al tiempo que pueden realizar acciones conjuntas coordinadas. Además, son muchas las organizaciones que han desarrollado con éxito sistemas organizativos de este tipo. Todo ello ha contribuido para que las redes se consideren como una opción organizativa más. Miles y Snow (1984, 1986, 1992) fueron los primeros en plantear la emergencia del modelo de red dentro de una lógica de evolución de las formas de diseño organizativo: surgen nuevas formas de organización para hacer frente a problemas que las anteriores no eran capaces de resolver. Para ellos, las redes sucedían a otras formas organizativas (funcional, divisional, matricial) que a su vez habían surgido como respuesta a nuevos problemas (integración vertical, diversificación e interrelación de actividades, respectivamente). No obstante una diferencia entre las redes y sus formas predecesoras es que mientras que éstas habían surgido para conseguir mantener bajo el control de la organización un creciente y complejo número de actividades, con las redes no se pretende desarrollar nuevos mecanismos para controlar internamente más actividades. Al contrario, su esencia consiste en simplificar los problemas (intra)organizativos, expulsando hacia otras empresas actividades que previamente se realizaban internamente y manteniendo lazos cooperativos —alianzas estratégicas— con tales empresas, así como con otras con las que se consigue un mejor acceso a nuevos mercados y/o tecnologías.

En general, se suele señalar que las redes, en tanto que formas de organización híbridas entre mercado y empresa, permiten conjugar las ventajas de ambas: Del mercado, su flexibilidad, pues la naturaleza y los componentes de la red pueden ser cambiados fácilmente. De la empresa, su capacidad para coordinar equipos de trabajo en torno a la consecución de un objetivo. Por otra parte, además de su flexibilidad y capacidad de respuesta, las redes también destacan por la eficiencia con la que se realizan las tareas.

Conclusión

Se puede resaltar que la descripción de las características y regularidades de las alianzas se desprende que los motivos relacionados con la globalización de los mercados y el acceso a nuevas tecnologías han estado detrás de muchos de los acuerdos suscritos.

En el tema de la cooperación sobre la competencia se puede concluir que una cooperación satisfactoria para todos los socios reduce la rivalidad entre los mismos. No obstante, esto no es más que una consecuencia lógica de la dinámica de la cooperación que no debe inducir a considerar todas las alianzas como prácticas restrictivas de la competencia.

Los trabajos que analizan Las alianzas como medio para el aprendizaje organizativo, muestran que el aprendizaje del socio es una de las consecuencias de la cooperación; y que este aprendizaje será mayor cuanto mayor sea el contacto interpersonal y la capacidad de absorción de cada socio.

Asimismo, los procesos de aprendizaje, en tanto en cuanto provocan una redistribución de competencias entre los socios, condicionan la perdurabilidad de la alianza, la cual dependerá de que los socios descubran nuevas posibilidades de actuación conjunta que sean evaluadas favorablemente por todos.

Aunque resulta difícil identificar el rendimiento de las alianzas por parte de los investigadores, los resultados alcanzados dentro de la línea Determinantes del éxito y rendimiento de las alianzas parecen sugerir que la probabilidad de fracaso de la alianza aumenta con la presencia de factores del entorno o de los socios que la hagan más compleja, así como con la adopción de unas pautas organizativas inadecuadas.

La línea Origen y equilibrio de las redes organizativas, sugiere que las redes surgen de la interacción entre un grupo de organizaciones que desarrolla relaciones de especialización funcional.

Al ser capaces de actuar como si se tratase de una sola organización para determinados propósitos y propiciar una división del trabajo, las redes pueden constituir una forma de organización, lo que ha dado pie al surgimiento de la línea Las redes de empresas como opción de diseño organizativo. No obstante, la implantación de una estructura de red requiere la existencia de relaciones cooperativas previas.