Nombre: Mario Fernando Micolta Roldán
Código: 0526094
· Aprendizaje organizacional.
El concepto de aprendizaje organizacional apenas se diferencia del de aprendizaje grupal, la principal distinción es debida sobre todo al carácter más formal y estructurado de la organización.
El conocimiento que posee la organización tiene una doble procedencia:
• Es fruto exclusivo del proceso de aprendizaje en este ámbito, el cual se puede trasladar e incorporar al acervo individual y grupal de sus integrantes
• Es el resultado de la combinación del desarrollado a nivel individual y grupal, que se transfiere e integra en la empresa. Ambas contribuciones demuestran la fuerte interrelación existente entre todos los ámbitos, como ya se ha indicado, lo que favorece la nivelación de este activo y la intensificación de esta actividad.
El fin primordial de la gestión del conocimiento reside en la creación de conocimiento organizacional [Nonaka y Takeuchi, 1995], [Muñoz-Seca y Riverola, 1997], [Davenport y Prusak, 1998]. Si consideramos la secuencia conformada por datos – información – conocimiento, esta última dimensión surge de la eficaz gestión de las dos anteriores [Davenport y Prusak, 1998]. Es necesario aprovechar la nueva información generada y la experiencia de la institución y de sus componentes, para obtener conocimiento nuevo para su uso posterior [Nonaka y Takeuchi, 1995] y por tanto una clara ventaja estratégica sostenible [Portes yMillar, 1986]. En este contexto la misión esencial de la gestión del conocimiento es inculcar una cultura de colaboración y del conocimiento institucional compartido. Precisamente, la gestión del conocimiento es el esfuerzo de capturar y sacar provecho de la experiencia colectiva de la organización, haciéndola accesible a cualquier miembro de la empresa [Porter y Millar, 1986].
· Aprendizaje interorganizativo:
Hemos visto que la creación de conocimiento es uno de los mayores retos que se le presenta a cualquier organización. Sin embargo, el acelerado ritmo al que se suceden los cambios en el entorno de las empresas, dificulta la generación interna de dicho conocimiento. Desde esta perspectiva una de las alternativas que facilita a la empresa la adquisición de nuevo conocimiento, consiste en el establecimiento de acuerdos de cooperación con otras organizaciones, de forma que los socios puedan aprender unos de los otros [Bidault y Cummings, 1996], [Benavides, 1998], [Benavides y Quintana, 2000]. Uno de los elementos clave del Capital Relacional de las empresas son las alianzas estratégicas entendidas como una forma rápida y flexible de poder acceder a recursos y capacidades complementarias de otras empresas [Bueno, 1998], [CIC, 2002].
Actualmente dada la revolución espectacular existente en la economía y en el mundo empresarial, las alianzas se han convertido en una importante herramienta para la obtención de una ventaja competitiva sostenible.
Tradicionalmente se ha hablado o bien de aprender a diseñar y a dirigir alianzas, o bien de la transferencia de conocimiento (haciendo hincapié en aquél de carácter tácito) entre unos socios y otros, y que después cada uno de ellos puede utilizar para sus propias operaciones y estrategias. Sin embargo, también es necesario tener en cuenta que a partir de la combinación de recursos que aporta cada empresa puede generarse nuevo conocimiento en el seno de la alianza, que no solamente es útil para la evolución de las actividades de la misma, sino que puede tener un gran valor para las actividades propias de cada empresa.
El proceso de transmisión-adquisición de conocimiento consiste en un proceso interactivo donde los socios comparten su conocimiento tácito a través del efecto sinérgico que se produce en la alianza mediante el desarrollo de actividades conjuntas.
Esta etapa conlleva una importación y exportación de conocimientos [Nonaka y Takeuchi, 1995]. Pero desde que el conocimiento es adquirido y asimilado hasta que es transmitido o exportado se produce un proceso de transformación. Este proceso de transferencia y transformación de conocimiento es el que nos muestra el modelo de gestión del conocimiento de [Hedlund, 1994] y [Nonaka y Takeuchi, 1995] en donde el conocimiento tácito individual se articula y por tanto se convierte en conocimiento explícito, que a su vez se comparte con el grupo para transformarse en conocimiento organizacional. Al ser un proceso interactivo dentro de una alianza, donde intervienen varias organizaciones, esta transformación proporciona un conocimiento interorganizacional, que tiene que pasar a formar parte de ambas mediante lo que podríamos llamar una apropiación del mismo. El proceso no se completa si no existe una construcción de un nuevo conocimiento, que a su vez sea integrado mediante un proceso de aprendizaje [Larsson y otros, 1998], [Holmquist, 1999].
El reto para la literatura acerca del aprendizaje organizacional es conceptualizar como los procesos del aprendizaje organizativo e interorganizativo están relacionados unos con otros.
Existe una literatura consolidada que describe la relación entre aprendizaje individual y organizacional [Kim, 1993], [Aramburu, 2000], [Martínez, 2002], pero no han sido suficientemente estudiadas las dinámicas entre los procesos de aprendizaje dentro de las organizaciones y los procesos de aprendizaje entre las organizaciones.
· Etapas y consecuencias del aprendizaje interorganizativo:
Adquirir las habilidades del aliado, en el sentido de tener acceso a ellas, es diferente a interiorizarlas, de tal modo que más tarde pueden ser aplicadas a nuevos productos, mercados geográficos o negocios. En este sentido, [Levinson y Asahi, 1995] identifican cuatro etapas en el aprendizaje interorganizacional:
1. Analizar el entorno e identificar posible conocimiento nuevo para ser adquirido. ƒ
2. Adquirir (transferir) ese conocimiento e interpretarlo, es decir, averiguar cómo pueden ser usado para mejorar los resultados.
3. La organización usa el conocimiento adquirido, adaptando su comportamiento para alcanzar sus objetivos.
4. Institucionalizar el nuevo conocimiento adquirido.
Poniendo estas ideas de un modo diferente, es también importante saber cuales son las consecuencias de este aprendizaje mutuo. Entre ellas, hemos destacado las siguientes:
-Ante todo, las alianzas estratégicas, debido a su importante componente internacional, contribuyen al progreso de la economía mundial, ya que favorecen el equilibrio del conocimiento mundial [Benavides, 1998].
-Desde un punto de vista competitivo, un aprendizaje recíproco y asimétrico entre los aliados puede aumentar la posición competitiva de uno de ellos con respecto al otro y por esta razón en una alianza los aliados, son considerados competidores así como colaboradores[Hamel, 1991].
-Finalmente, es importante indicar que la colaboración no siempre da la oportunidad de absorber completamente las técnicas del aliado. Sin embargo, el simple hecho de adquirir puntos de referencia, nuevos y más exactos, pueden ser sumamente valiosos en relación con el funcionamiento del aliado [Moss Kanter, 1991].
· Cultura de cooperación:
El aprendizaje en las organizaciones exige un cambio cultural importante ya que requiere cambios en los comportamientos, actitudes y hábitos de los miembros de la empresa. Normalmente, existe una necesidad de cambio cultural en las empresas cuyo principio es oportuno para las organizaciones que aprenden. La capacidad de los directivos y de los líderes para modificar la cultura depende del hecho de que ésta es fruto, en parte, de la disposición y la inclinación personal y, en parte, depende del contexto organizativo, económico y social en el que la persona se desenvuelve [Moreno-Luzón y otros, 2000].
El cambio cultural debe ser participativo para que los miembros de la organización se sientan implicados en el proceso de aprendizaje. Este tipo de cambio puede ser lento, pero es probable que sea más duradero y efectivo, debido a que los empleados estén más comprometidos. Los cambios culturales ya de por sí son lentos y costosos. Existen aspectos en los que son fáciles de influir por medio de las decisiones y el comportamiento, prácticas directivas y símbolos. Sin embargo, algunos elementos determinantes son mucho más difíciles de cambiar como la cultura del sector, culturas profesionales, la cultura nacional, entre otros [Llorens, 1998]. Uno de los pasos necesarios a seguir es evaluar el ambiente de las relaciones humanas internas, con el fin de determinar la disposición de aceptar un cambio significativo. Las asociaciones empresariales e institutos tecnológicos, permiten aprovechar la posibilidad de compartir conocimientos entre varias empresas.
Hermenegildo Gil Gómez1, José Mª Torralba Martínez2, Manuel Rodenes Adam3
1Titular de Escuela Universitaria,
2Titular de Universidad,
3Catedrático de Universidad.
Departamento de Organización de Empresas, Economía Financiera y Contabilidad. Grupo de Investigación de Integración de las TI en las Organizaciones (ITIO). Universidad Politécnica de Valencia.
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