martes, 29 de noviembre de 2011
Gestión del Conocimiento II
Nombre: Antonio Londoño Trejos
Universidad Icesi
APRENDIZAJE ORGANIZATIVO Y GESTIÓN DEL
CONOCIMIENTO: UN ANÁLISIS DINÁMICO DEL CONOCIMIENTO
DE LA EMPRESA
Ordóñez de Pablos, P.
Parreño Fernández, J.
Universidad de Oviedo
Este documento nos muestra dos perspectivas del conocimiento dentro de las organizaciones, el conocimiento estático (capital intelectual) y el conocimiento dinámico (gestión del conocimiento y aprendizaje organizacional), mostrando así el flujo de conocimientos resultantes en la organización cuando esta se encuentra involucrada en una dinámica de aprendizaje organizacional.
Debido a que los procesos de aprendizaje dentro de la organización son considerados procesos dinámicos y no estáticos como en algunas literaturas del capital intelectual lo indican, a continuación se hace un análisis desde la perspectiva dinámica del aprendizaje de la organización.
ANÁLISIS DEL CONOCIMIENTO DESDE UNA PERSPECTIVA DINÁMICA.
Evolución del Capital Intelectual.
De acuerdo a la gráfica anterior los conceptos capital intelectual, gestión del conocimiento y aprendizaje organizativo representan la “triada” conceptual (Bueno, 2000) que permite comprender mejor la complejidad del proceso dinámico de creación, integración, transferencia, transformación, despliegue, almacenamiento y renovación del conocimiento organizativo. Como señala Bueno et al., (2002), “el capital intelectual permite explicar la eficacia del aprendizaje organizativo y evaluar la eficiencia de la gestión del conocimiento”.
La gestión del conocimiento.
Entre las organizaciones existen diferencias en los resultados obtenidos por sus actividades, muchas de estas diferencias son resultado de la forma como las compañías logran abstraer, compartir y desarrollar el conocimiento por lo tanto las gestión del conocimiento se puede considerar la capacidad dinámica más relevante de la empresa y la principal impulsora de todas las otras competencias y capacidades (Lei, Hitt y Bettis, 1996; Ventura, 1996; Ventura y Ordóñez de Pablos, 2003).
Concepto y etapas de la gestión del conocimiento
Bueno (1999) define la gestión del conocimiento como “la función que planifica, coordina y controla los flujos de conocimientos que se producen en la empresa en relación con sus actividades y con su entorno con el fin de crear unas competencias esenciales”
De acuerdo a lo anterior, la gestión del conocimiento se puede relacionar con los mecanismos que una organización utilice en sus procesos para desarrollar, potenciar, compartir, desplegar, los conocimientos de sus miembros (capital intelectual) garantizando así que estos (conocimientos de sus miembros) mantengan en constante movimiento generando beneficios para la organización los cuales se ven traducidos en una ventaja competitiva ya que a diferencia del capital financiero, el capital intelectual mantenido en una reserva, sin ser utilizado, raramente crea valor económico (Seeman et al., 2000).
Por lo anterior es importante que las organizaciones puedan identificar cuál es el ciclo básico de la gestión del conocimiento para que puedan desarrollar de una forma más dinámica sus actividades de abstracción cognoscitiva y puedan adaptarlas a sus estrategias, la figura que se muestra a continuación muestra un modelo de análisis del ciclo de gestión del conocimiento.
Fuente: Bueno (1998).
De acuerdo al anterior modelo de gestión del conocimiento es importante mostrar de qué formas puede ser observado el conocimiento dentro de la organización sus posibles orígenes y los flujos que generan mediante la figura que se muestra a continuación la cual distingue dos dimensiones del conocimiento: nivel y forma. Por un lado, el conocimiento reside en cuatro niveles fundamentalmente: individual, grupo, organizativo e interorganizativo (Nonaka y Takeuchi, 1995). Por otro, este conocimiento puede presentarse en forma de stock (perspectiva estática) o flujo (perspectiva dinámica).
Capital Humano.
En el cuadrante I podemos observar el capital humano o conocimiento individual, el cual es el pilar del proceso de gestión del conocimiento ya que de este (conocimiento individual) se deriva el aprendizaje organizacional, esto debido a que la organización no aprende por sí sola, se basa en los conocimientos individuales para su aprendizaje, pero el conocimiento individual no basta para que la organización abstraiga los conocimientos es necesario que se comuniquen de manera efectiva.
Capital Relacional.
En el cuadrante V podemos observar el capital relacional, el cual consiste en la capacidad que posee la organización de trasmitir sus conocimientos interna y externamente, internamente podemos resaltar la capacidad de relacionarse de sus miembros y cómo estos son capaces de transmitirse el conocimiento unos a otros y externamente es la capacidad que tienen los miembros de la organización de intercambiar conocimientos con clientes, proveedores, socios accionistas y demás grupos de interés.
Capital Estructural.
En el cuadrante IX se observa el capital estructural, el cual es el conocimiento que la organización ha podido institucionalizar, es decir el conocimiento que se encuentra de forma explícita dentro de la organización, tales como manuales, procedimientos, bases de datos, rutinas y demás, los cuales describen buena parte del comportamiento de la organización, este cuadrante es la finalidad del proceso de gestión del conocimiento por lo tanto nos lleva a pasar a estudiar los cuadrantes II,III,IV,VI,VII y VIII, los cuales representan los flujos de conocimiento dentro de la organización hasta llegar al cuadrante IX.
Análisis de los flujos de conocimiento organizativo.
A continuación se analizará cómo el conocimiento fluye de forma dinámica desde la parte individual (conocimiento individual) hasta llegar a ser parte del capital estructural de la organización.
Dimensión epistemológica del conocimiento.
En este sentido, en los trabajos de Hedlund (1994) y Nonaka y Takeuchi (1995) se pueden encontrar los conceptos y modelos adecuados para comprender el proceso de creación de conocimiento organizativo. Estos modelos comienzan con la distinción entre dos dimensiones: la dimensión epistemológica y la dimensión ontológica. La dimensión epistemológica diferencia entre conocimiento tácito y conocimiento explícito (Polanyi, 1958,1966). La Tabla 1 muestra algunas diferencias entre el conocimiento tácito y el conocimiento explícito.
El conocimiento tácito se caracteriza por no ser verbalizado, o incluso no ser verbalizable, intuitivo o inarticulado. Por su parte, el conocimiento explícito se puede especificar verbalmente, de forma escrita o mediante patentes, programas informáticos, etc.
La dimensión ontológica hace referencia a los diferentes niveles de fuentes del conocimiento tales como son los niveles individual, organizacional e interorganizacional.
En la dimensión epistemológica se produce la conversión entre conocimiento tácito y conocimiento explícito. Nonaka y Takeuchi (1995) proponen cuatro modos de conversión del conocimiento: socialización (tácito a tácito), combinación (explícito a explícito), articulación (tácito a explícito) e internalización (explícito a tácito) (ver Figura 4).
La socialización es un proceso netamente tácito, en el cual los miembros de la organización comparten conocimientos por medio de experiencias y vivencias, esta transferencia de conocimientos produce un conocimiento tácito por parte del miembro receptor del conocimiento, es muy común en empresas donde las personas nuevas en una actividad observan los movimientos de las personas con experiencia y aprenden las labores por medio de la observación, la imitación y la práctica.
La externalizacion hace referencia al proceso de transformación de conocimiento tácito a explícito dentro de las organizaciones, esta articulación de la información se da en cualquier nivel ontológico de la organización, pero no se ve presentada de manera formal dentro de esta. Este proceso se inicia a través del dialogo o reflexión colectiva.
La articulación, es el proceso de transformación de conocimiento tácito a explícito de manera formal dentro de la organización, este proceso es muy importante para facilitar la expansión y transferencia de los conocimientos al interior de la organización.
La combinación consiste en integrar diferentes conocimientos explícitos para mejorar y dar como resultado un mejor conocimiento articulado dentro de la organización
La internalización consiste en la transformación de un conocimiento articulado (explícito) en conocimiento tácito, mediante la observación, ya que se socializa este conocimiento articulado y es interiorizado por los miembros mediante la experiencia del hacer o en muchas ocasiones mediante la observación de miembros de la organización que tengan mayor acceso al conocimiento articulado mencionado anteriormente.
Estos modos de conversión del conocimiento no son independientes los unos de los otros, interactúan dentro de la organización generando una espiral cíclica.
Por su parte, en la dimensión ontológica – representada gráficamente en el eje horizontal - tiene lugar la transformación de conocimiento a nivel individual en conocimiento a nivel de grupo y a nivel organizativo. Entre estos niveles se produce una interacción continua, generando con el paso del tiempo, otra espiral. Para el desarrollo de esta espiral es central el proceso de cinco etapas de creación de conocimiento organizativo: 1) compartir conocimiento tácito, 2) crear conceptos, 3) justificar conceptos, 4) construir un arquetipo y 5) transferencia de conocimiento entre niveles (Nonaka y Takeuchi, 1995).
En el proceso de generación de conocimientos, las dimensiones epistemológicas y ontológicas de las organizaciones interactúan entre sí, ya que al avanzar dentro del proceso epistemológico (ej. tácito-articulado), el conocimiento se va desplazando, haciendo la dimensión ontológica, desde el individuo pasando por el nivel grupal, organizativo e interoganizativo. Este comportamiento de la espiral es de forma cíclica dentro de las organizaciones que gestionan el conocimiento.
A partir de estos conceptos, Nonaka y Takeuchi (1995) desarrollan un modelo que describe y explica el proceso de creación de conocimiento organizativo (Ver Figura 7).
Aprendizaje organizativo y flujos de conocimiento.
Dentro de las organizaciones los procesos de aprendizaje se realizan de forma dinámica y constante, involucrando diferentes niveles de la organización (individual, grupal, organizacional, interorganizacional) ocasionando en muchas veces tensiones dentro de estos, ya que no solo se debe tener en cuenta que la implantación de nuevos conocimientos dentro de la organización genera expectativas desde su exploración, hasta el momento que son institucionalizados, sino que después de esto (institucionalización de un nuevo conocimiento), genera algunos efectos dentro de los individuos o grupos dentro de su proceso de explotación (aplicación efectiva del conocimiento) los cuales pueden ser positivos o negativas afectándolos de algún modo. Mantener el equilibrio de explotación y exploración de los conocimientos es algo complicado para una organización ya que no existe una medida adecuada para esto, además de esto el propio aprendizaje contribuye por sí mismo a ciertos desequilibrios. En este sentido, Levinthal y March (1993) destacan las trampas del aprendizaje, la trampa del fracaso y las trampas de la competencia distintiva o trampa del éxito.
Las trampas del aprendizaje se refieren a que las organizaciones se adentran en una o más dinámicas de aprendizaje que de modo auto-destructivo, pueden conducir a una excesiva exploración o explotación. Por otro lado, la trampa del fracaso implica que en algunas ocasiones las actividades de exploración desbancan a las de explotación. Las empresas se embarcan en una actividad frenética de experimentación, cambio e innovación a través de la dinámica del fracaso. El fracaso conduce a actividades de búsqueda y cambio, las cuales llevan al fracaso, que a su vez conduce a nuevas actividades de búsqueda, etc. Nuevas ideas y tecnologías fracasan y se reemplazan por otras ideas y tecnologías nuevas que también fracasan, situando a la empresa en un círculo interminable de cambios sin éxito y fracasos. Por último, las trampas de la competencia distintiva se refieren a que, en ocasiones, las actividades de explotación desbancan a las actividades de exploración. Los resultados de las actividades de explotación generalmente son más seguros, más cercanos y más próximos en el espacio que los resultados de la exploración (March, 1991). Así las organizaciones constatan las virtudes a corto plazo de la explotación. A medida que desarrollan más competencias en una determinada actividad, se comprometen más en esa actividad, incrementando de este modo el coste de oportunidad de las actividades de exploración. Esta trampa del éxito es un producto potencialmente auto-destructivo del aprendizaje.
Gestión del Conocimiento I
Nombre: Antonio Londoño Trejos
Universidad Icesi
ESTADO DEL ARTE EN APRENDIZAJE ORGANIZACIONAL,
A PARTIR DE LAS INVESTIGACIONES
REALIZADAS EN FACULTADES DE PSICOLOGÍA,
INGENIERÍA INDUSTRIAL Y ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS
EN BOGOTÁ, ENTRE LOS AÑOS 1992 Y 2002
DELIO IGNACIO CASTAÑEDA ZAPATA*
UNIVERSIDAD CATÓLICA DE COLOMBIA.
Este documento nos muestra los resultados de una investigación, elaborada dentro de las facultades de Administración de Empresas, ingeniería industrial y Psicología, en las universidades de la ciudad de Bogotá, la cual nos brinda un importante marco teórico acerca del aprendizaje organizacional dentro de las organizaciones.
El aprendizaje organizacional en muchas ocasiones es abordado desde diferentes ópticas dándole la característica de poder ser explicado de diferentes perspectivas, la perspectiva biológica, muestra las similitudes de las organizaciones con los seres vivos ya que estos poseen preocupación por sobrevivir crecer y desarrollarse, la perspectiva sociológica, visualiza a las organizaciones como sociedades en miniatura, las cuales vivencian fenómenos como por ejemplo inequidad, conflicto, y cultura dominante. Por último la perspectiva Psicológica le asigna a las organizaciones propiedades comportamentales y cognoscitivas, como por ejemplo el aprendizaje.
El aprendizaje es analizado desde diferentes visiones dentro de los cuales podemos destacar las siguientes.
APRENDIZAJE ORGANIZACIONAL COMO CAMBIO.
Dentro de la visón de aprendizaje organizacional como cambio podemos mencionar dos corrientes. La primera entiende el aprendizaje organizacional como los cambios que la entidad hace con el propósito adaptarse a su entorno (Hedberg, 1981, March y Olsen, 1976, Duncan y Weiss, 1979). La segunda, como las acciones que las entidades hacen para transformarse y cambiar su entorno (Swieringa y Wierdsma,1995, Kim, 1993, Pedler, Boydell y Burgoyne, 1991).
Se pueden describir muy fácilmente el tipo de organizaciones a las cuales se hace referencia en estas dos corrientes, las primeras son organizaciones las cuales se amoldan al ambiente, adaptando sus procesos a cambios en el entorno, se pueden denominar como seguidoras de cambios; las segundas son organizaciones que tratan de amoldar su entorno, marcando la diferencia y sentando un precedente de lo innovador de sus procesos, logrando así, la creación de nuevos servicios o productos.
Otros autores que podemos destacar en la visión de aprendizaje organizacional como cambio son McGill, Slocum y Lei (1992), los cuales muestran una división de las organizaciones similar a las mencionadas anteriormente.
Aprendizaje organizacional como adquisición de conocimiento.
En esta visión el aprendizaje se define como la capacidad de la organización de adquirir o crear nuevos conocimientos (Amponsen, 1991, Dodgson, 1993), dentro de esta visión del aprendizaje organizacional podemos destacar autores como Davenport y Prusak (2001) los cuales plantean que la única fuente sostenible de ventaja competitiva de una empresa reside en sus conocimientos. Son muchos los autores que comparten esta visión del aprendizaje organizacional, entre los que podemos destacar a De Geus (1998), Tissen, Andriessen y Deprez (2000), los cuales complementan las ideas del aprendizaje organizacional mostrando la importancia de que las organizaciones adquieran cierto tipo de conocimientos antes que su competencia lo cual les daría una ventaja competetitiva de gran valor.
Otra parte muy importante de la visión del aprendizaje organizacional como adquisición del conocimiento, es la referente a la forma como las organizaciones pueden abstraer esos conocimientos, en este campo podemos destacar a Nonaka y Takeuchi (1999), los cuales resaltan que el factor de éxito de las compañías japonesas radica en la habilidad que poseen para crear conocimiento organizacional y transformarlo en nuevos productos.
Para Nonaka y Takeuchi (1999), existen dos tipos de conocimiento: el tácito y el explícito. El primero es personal, difícil de expresar mediante el lenguaje y por lo tanto difícil de compartir con otros. El segundo es verbal, sistemático, procesable de manera similar por diferentes personas y fácilmente convertible en texto o archivo electrónico.
Es claro para Nonaka y Takeuchi (1999), que el proceso de aprendizaje organizacional se logra cuando las organizaciones son capaces de abstraer el conocimiento tácito que poseen sus miembros y convertirlos en conocimiento explícito al servicio de la organización; para que tal proceso pueda ser llevado a cabo con éxito las organizaciones deben poseer un ambiente propicio en cual se facilite el diálogo, la discusión, la observación, la imitación, la práctica y la experimentación; ambiente que debe ser promovido desde la alta gerencia con comportamientos que se conviertan en modelo para todos.
Aprendizaje organizacional como adquisición de conocimiento y cambio.
Desde esta visión podemos integrar conceptos analizados anteriormente, ya que para los autores representativos del aprendizaje organizacional como adquisición de conocimiento y cambio, el conocimiento que adquiera la organización, el cual en un mayor porcentaje proviene a nivel individual, debe ser aplicado y rápidamente facilitar el aprendizaje de estos a las personas claves, para aplicarlo colectivamente y poderlo encaminar a factores de importancia de la organización, tales como variables que puedan ser relevantes dentro de su sector.
Entre los autores y definiciones de esta visión podemos destacar a Garvin (2000), el cual define una organización que aprende como aquella hábil en la adquisición y transferencia de conocimiento y en la modificación de su comportamiento como reflejo del nuevo conocimiento.
Choo (1999), por su parte plantea que las organizaciones crean nuevo conocimiento a partir de las experiencias de sus empleados, con el ánimo de aplicarlo a cursos de acción.
Aprendizaje individual Vs aprendizaje organizacional.
Si es cierto que las organizaciones aprenden en base al conocimiento o la capacidad de aprender de sus miembros, también es cierto que esto no garantiza un aprendizaje organizacional, ya que no se debe confundir el hecho de que los individuos tengan la capacidad de aprender, a que la organización sea de igual forma capaz de abstraer esos conocimientos; el aprendizaje de la organización no debe relacionarse con la suma de los conocimientos que como individuos tengan sus miembros, sino con la capacidad de compartir y educar a sus miembros con conocimientos que resulten de gran valor para la organización, siendo esta (la organización) capaz de instaurar y conservar ese conocimiento por encima de variables como la ausencia o retiro de la organización del individuo fuente del conocimiento en cuestión. Esto quiere decir que uno de los factores que muestra la capacidad de aprender dentro de las organizaciones es la no dependencia de ningún individuo, ya que si el conocimiento está adquirido (explícito), la organización debe tener la facilidad de transferir ese conocimiento a otro individuo.
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