jueves, 19 de mayo de 2011

Aprendizaje Organizacional V

Universidad Icesi
Nombre: Angélica López y Sandra Mera
Códigos: 0728031- 0728009
Lectura: El Cuaderno - Escuela de Ciencias Estratégicas Vol. 3 N° 6 P. 219 - 233 (2009). Medellín - Colombia. Jul. - Dic. De 2009 ISSN: 2011-0170

Del aprendizaje individual al aprendizaje organizacional
“Hoy en día, el aprendizaje organizacional permite una ventaja competitiva, siendo ésta la base del mejoramiento e innovación, que le permite mantenerse actualizada ante un entorno en constante cambio”. Pág. 220

Para entender el concepto de aprendizaje organizacional, aparecen conceptos que se relacionen como el conocimiento organizacional que básicamente es el que “estudia los procesos por los cuales el conocimiento es creado desarrollado, retenido y transferido”[1][1]; así entonces el aprendizaje organizacional es “compartir nuevos marcos cognoscitivos y de comportamiento” pág. 221

“Torrents (2004), explica que el aprendizaje organizacional enfatiza principalmente en los procesos por los cuales el conocimiento cambia o fluye, mientras que el conocimiento organizacional está centrado en el entendimiento de la naturaleza del conocimiento como un  activo o una reserva, un recurso que proporciona ventaja competitiva”. Pág. 222

Modelos de Aprendizajes

Estos básicamente tratan de explicar como el aprendizaje se desarrolla a partir del individuo hasta ser de alguna manera trasmitido a la organización.

 Ciclo de creación de conocimiento: hay que tener claro que hay dos clases de conocimiento, explicito que es el que fácilmente puede ser compartido; y el tácito, son modelos mentales o creencias, que son difícil de expresar y compartir, entonces implica un mayor esfuerzo para extraerlo del individuo.

Socialización: compartir experiencias entre personas.

Exteriorización: Se puede activar mediante un dialogo y con frecuencia tiene lugar durante una reflexión colectiva.                      

Combinación: es cuando se sistematiza el conocimiento se recoge información de otras fuentes. Interiorización: esta relacionada con el aprender haciendo.
         
“La creación de conocimiento organizacional es un proceso en espiral que inicia en el individuo y se mueve a través de los diferentes grupos o estructuras, un proceso dinámico y continuo; donde se comparte y expande el conocimiento, logrando que el conocimiento tácito pueda ser difundido de tal forma que se quede en la organización y se mueva a través de ésta independientemente de la personas”. Pág. 225

  • Aprendizaje organizacional, de un solo circuito y de doble circuito

Argyris (1999), explica que el primero ocurre cuando se crean ajustes, o cuando los desajustes se corrigen cambiando las acciones; el segundo ocurre cuando los desajustes se corrigen examinando y alterando primero las variables reguladoras (estados preferidos que tratan de “satisfacer” los individuos cuando están actuando) y después las acciones”. Pág. 226

Argyris, afirma que “el aprendizaje de un solo circuito es apropiado para los aspectos rutinarios y repetitivos; ayuda a desempeñar el trabajo cotidiano. El aprendizaje de doble circuito es más relevante para los aspectos complejos no programables; asegura que habrá otro día en la organización” (1999, p. 103). Pág. 227

Transferencia de conocimiento:

Este es una de las herramientas es la que permite garantizar que estos modelos mentales individuales se transmitan y se conviertan en modelos compartidos en una organización.

Argote e Ingram, (citado por Segarra, 2006, p. 128), define transferencia de conocimiento como “el proceso a través del cual una unidad (sea individuo, grupo, departamento o división) es afectada por la experiencia de otra”. Pág. 229

Es importante mirar los elementos tanto del receptor este mostrándose  receptivo; como de la fuente esta siendo la más importante ya que reside en su capacidad de transmitir su conocimiento. Y los elementos del entorno, por ejemplo la cultura organizacional.

Entonces por ello es de suma importancia conocer e identificar los factores que interactúan para así definir la mejor manera de transmitir el conocimiento.

Dixon, (citado por Pineda 2006), propone un modelo de cinco categorías para
Definir el tipo de transferencia de conocimiento pág. 230
Transferencia Serial: se utiliza en grupos que realizan una tarea y luego la efectúan en un nuevo contexto.
Transferencia Cercana: aplica de un grupo de trabajo a otro que realizan tareas similares en un contexto similar.
Transferencia Lejana: transferencia de conocimiento tácito de una tarea no rutinaria.
Transferencia Estratégica: transferencia de conocimiento complejo cuando se encuentran separados en tiempo y espacio.
Transferencia Experta: transferencia de conocimiento explícito de tareas que no se realizan frecuentemente.


Conclusión

“El proceso del aprendizaje individual al organizacional, hace que las organizaciones sean dinámicas y estén preparadas para enfrentar y adaptarse a los cambios, gracias a que se crea una habilidad y agilidad para generar nuevos modelos mentales que le permitan definir acciones y procesos de aprendizaje en todos sus niveles encaminados a lograr los resultados esperados y así enfrentar los nuevos retos del entorno”. Pág. 232



[2][1] (Nonaka y Takeuchi, 1995; Pisano, 1994; Szulanski, 1996, citado por Torrents 2004, p. 74).




Aprendizaje Organizacional IV

Universidad Icesi
Nombre: Angélica López y Sandra Mera
Códigos: 0728031- 0728009
Lectura: Conceptos, procesos y estrategias. Hitos de Ciencias
Autores: Palacios-Maldonado M. - Económico Administrativas 2000; 15. 31-39



LAS ORGANIZACIONES DEL SIGLO XXI

Condiciones del entorno, es importante conocer el entorno en el que actualmente se esta moviendo las organizaciones, donde la tecnología hace que aparezca la denominada economía de la información. Son organizaciones “mucho más competitiva, más democrática, menos centralizada, menos estable, más dispuesta a orientarse a las necesidades individuales, y más preocupada por el deterioro ambiental”. pág.  32

Organizaciones Inteligentes
Chun Wei Choo define la organización inteligente como aquella que «es capaz de integrar eficazmente la percepción, la creación de conocimiento y la toma de decisiones.»[1][1]

MARCO CONCEPTUAL DEL APRENDIZAJE ORGANIZACIONAL

Intelecto: “es la capacidad humana de ir al interior de las cosas para leer, saber, entender y crear conocimiento”. pág. 32
Como elemento básico de la estructura del conocimiento esta el dato, que al ser organizados se convierten en información, y al mismo tiempo esta información al ser humanizada se convertirá en conocimiento.

Tipos de conocimiento:
Existen varios tipos de conocimiento: “existe el conocimiento proposicional (saber qué), el procedural (saber cómo), el de descubrimiento (saber por qué) y el saber contextual (saber quién)”. Pág. 33
Pero lo realmente importante es su transmisibilidad, que es lo que hace del conocimiento un objeto del aprendizaje.
En cuanto la manera de adquirir el conocimiento, existen dos grandes teorías racionalismo y empirismo, que llevan esta definición a un nivel mas arduo.

Modelos de aprendizaje
Algunos autores proponen diferentes ciclos de aprendizaje, por ejemplo David Kolb lo define a partir del hacer; y Charles Handy lo hace a partir de preguntas.
“El aprendizaje es un proceso biopsicosocial a través del cual el sujeto modifica su comportamiento y desarrolla o adquiere nuevas formas de actuación”. Pág. 33

Ya habíamos mencionado que existían dos maneras de crear conocimiento organizacional:


[1][1] Choo, Chun Wei: La organización inteligente. El empleo de la información para dar significado, crear conocimiento y tomar decisiones; 1998.


Modelo Occidental (racionalismo)

La teoría del aprendizaje organizacional en principio fue desarrollada por Peter Senge, de acuerdo con este autor, “lo primero que debe reconocer y identificar la organización inteligente son los siete obstáculos al aprendizaje”[1][2] y diseñar una estrategia para desarrollar las 5 disciplinas del aprendizaje organizacional:

Pensamiento Sistémico
Dominio Personal
Modelos Mentales

Construcción de una Visión compartida
Aprendizaje en Equipo

Estas disciplinas se deben abordar en tres aspectos: las prácticas que son actividades grupales, los principios se deben comprender en grupo, y las esencias son estados de ser que se experimentan colectivamente. Pág. 34

Modelo Oriental (Empirismo)
Habla de cómo el conocimiento individual se convierte en conocimiento organizacional, a través de algunas conversiones de conocimiento como socialización, interiorización, exteriorización y combinación para que así sea más fácil la transmisibilidad del conocimiento tácito.

Convergencia y complementariedad

Ambos modelos aportan grandes significados a la teoría: el racionalista mira los aspectos intelectuales del conocimiento, en cambio el empírico lo ve desde la experiencia (perspectiva).

Conclusiones
“Sólo la organización inteligente adquiere información que convierte en conocimiento, maneja con inteligencia y creatividad sus recursos y procesos, se adapta de manera oportuna a los cambios del ambiente, se compromete con el aprendizaje continuo, y moviliza el talento y experiencia de su gente para inducir las innovaciones”[2][3].




[1][2] Senge, Peter M.: Op. Cit., Capítulo 2: ¿Su organización tiene problemas de aprendizaje?
[2][3] Choo, Chun Wei: La organización inteligente. El empleo de la información para dar significado, crear conocimiento y tomar decisiones; 1998. P. 5


Aprendizaje Interorganizativo II

ANGÉLICA LÓPEZ Y SANDRA MERA ORBEA
CÓD. 072 8009
N°2

APRENDIZAJE ORGANIZACIONAL

De acuerdo a el libro Aprendizaje Organizacional, los autores Andrew Mayo y Elizabeth Lank, La importancia del aprendizaje organizacional se debe a que las organizaciones se desenvuelven en un entorno tecnológico y liberal donde constantemente cambianhábitos de consumo, alianzas,  entre otros, y es ello lo que a su vez genera nuevas escalas de competitividad, por tanto la organización que sea capaz de aprender más rápido y se moviliza eficazmente es la que gana. Es importante reconocer, que es por dicha razón que las organizaciones recién llegadas debido a que no manejan un modelo tradicional de jerarquía y estructura, les es más fácil aprender con rapidez. Es aquí donde se deriva la Ley Fundamental de la Supervivencia: A >= C (Tasa de aprendizaje en las organizaciones y en los individuos debe ser igual o superior a la Tasa de cambio al que se enfrentan).
Según Handy, citado por Elizabeth Lank y Andrew Mayo , el aprendizaje está conformado por  un conjunto de procedimientos como lo son, formular cuestiones, ideas, test, y hacer sus respectivas reflexiones(o interiorización), sin embargo para su desarrollo efectivo se requieren conceptos tales como :
·         Subsidiaridad: Delegar poder, definir límites de trabajo
·         Clubes y Congreso: Espacio en donde la gente se conozca y se salude
·         Vías horizontales rápidas: Variedad de asignaciones para ofrecer un aprendizaje continuo
·         Auto ilustración: Responsabilidad individual para el aprendizaje
·         Aprendizaje Fortuito: Aprendizaje de sucesos de la vida cotidiana
CrhisArgyris citado por Elizabeth Lank y Andrew Mayo, existen dos tipos de aprendizaje, el Lazo único, y Lazo doble. El primero hace referencia a la corrección de los mismos errores y el segundo a cuestionar el sistema en si mismo, y reexaminar fundamentos, como las formas en que se estructuran las organizaciones, el papel de los individuos en ellas, o la forma con la que se controla la actuación.
Andrew y Elizabeth en su libro, afirman que para la implementación el aprendizaje en las organizaciones, es necesario examinar los beneficios y su efecto como valor agregado. Algunos beneficios a tener en cuenta son:

Retorno del activo
Imagen y marca
Satisfacción del cliente
Reputación como empresario
Alianzas de éxito
Crecimiento en el mercado
Aumento de productividad
Supervivencia y crecimiento
Moral de los empleados

Para que el aprendizaje se genere como un proceso eficaz que genere una ventaja competitiva sostenible es importante  actuar en beneficio para los Stakeholders: Clientes, Empleados, Accionistas. Por ejemplo, algunos beneficios para los clientes seria: poner a disposición productos y servicios que satisfagan sus requisitos cambiantes más eficazmente que los competidores, Enfocar todas las habilidades, conocimientos y utilizarlas en beneficio del cliente, Estrategia que las empresas creen una sociedad con los clientes para así tener apertura al aprendizaje mutuo, Reinventar la empresa: sistemas y procesos, toda la cultura necesita cambiar de forma innovadora, Realizar encuestas. Por otros beneficios para los empleados, es aumentar su reputación interna y externamente, el aprendizaje organizacional motiva todas las personas a innovar y esto a su vez contribuye a mejorar sus capacidades y adquirir experiencias, aprender valores individuales tales como respeto mutuo. Beneficios para accionistas, tener activos humanos que poseen mucho más valor que los de la competencia por su capacidad, por otro lado la gente es atraída porque observan que dichas organizaciones pueden motivar a su gente, minimizar que las personas competentes se retiren.

Por otro lado no solo basta  promover el aprendizaje para crear una ventaja competitiva sostenible en la compañía, sino también es importante, que  se encuentre  acompañado con una planeación estratégica solida focalizándose en : definir en que mercado se desea posesionarse, analizar limites y estrategias principales de la organización, y finalmente estudiar los cambios que debería tener la empresa para conseguir sus objetivos por ejemplo: evaluar la capacidad del ente, lo cual hace referencia a los conocimientos, habilidades, experiencia, sistemas, procesos. Analizar sus líneas de negocio, ubicación geográfica, valores y normas.

Para motivar el aprendizaje en una organización es importante la presencia de líderes. Andrew y Elizabeth Lank citan en su libro a Thichy y Devanna, los cuales distinguen dos tipos de líderes, Líder Transformacional y Director Transaccional. “Un líder transformacional puede inspirar a la gente a realizar auténticos saltos cuánticos hacia lo desconocido mientras que un director transaccional hace que ocurran cosas tangibles que puedan medir. Necesitamos muchos más lideres transformacionales en el mundo turbulento actual, en negocios que requieren transformación y renovación radical en lugar de dirección de cara al mantenimiento. “(Lo cual para mi es verídico, ya que el mundo en el que las organizaciones se desenvuelven se encuentra en constantes cambios en donde se requiere que las personas sean flexibles y dejen sus hábitos tradicionales, y se arriesguen a afrontar nuevas situaciones. Por ello un líder transformacional sobresale sobre un director transaccional ya que este último solo se dedica a orientar actos para conseguir cosas tangibles. Algo a lo que catalogo como un segundo tramo en el proceso de aprendizaje organizacional ya que  si no se forman personas flexibles y arriesgadas no es posible fomentar nuevas situaciones y experiencias, base fundamental del proceso de aprendizaje.
Un líder fomenta cambios, encamina a las personas, sin importar arriesgar su reputación personal, algunos riesgos que puede generar es colocar a la gente en diferentes posiciones, delegar autoridad financiera a niveles inferiores,  examinar nuevas oportunidades de mercado e implementarlas en la organización.  Así  las organizaciones eliminan sus comportamientos mecánicos, pueden aprender de sus errores, y tomar decisiones en diferentes situaciones.
En  conclusión, podemos decir que el aprendizaje organizacional para que sea considerado como una ventaja competitiva sostenible es necesario formar personas flexibles que trabajen en armonía con sus labores, que vivan nuevas experiencias y aprendan de sus errores, que enfrenten riesgos, pero que todo lo que se realice este encaminado con su plan estratégico de negocios.

Bibliografía
 Andrew Mayo y Elizabeth Lank,Las Organizaciones Que Aprenden, Ediciones Gestion 200 S.A – Barcelona, 2000

Aprendizaje Interorganizativo I


Universidad Icesi
Nombres: Angélica López y Sandra Mera
Lectura: Knowledge Management(KM): Desafìos y oportunidades de la organización del siglo XXl,
Autoras: Mònica R de Arteche y Laura R Rodrìguez

Para empezar Las organizaciones son sistemas sociales orientados  hacia el logro de  metas y objetivos se caracterizan por ser sistemas abiertos, es decir que mantienen un continuo intercambio de materia, energía e información con el ambiente, siendo relevante la presencia del recurso humano como fuerza competitiva, ya que los seres humanos son los únicos seres racionales que pueden adquirir destrezas y habilidades a través de la experiencia. Sin embargo, debido a que las organizaciones se encuentran establecidas en ambientes cambiantes, Deben estar un paso adelante o a la par, en variaciones respecto a tecnologías, factores macroeconómicos, microeconómicos y demográficos. De aquí la importancia del aprendizaje organizacional.
Para que se desarrolle este proceso dentro de la organización es necesario, primero, tener claro y presente la definición de creación de conocimiento, segundo, el dinamismo o mecanismo para difundirlo, y tercero hacer un monitoreo a todas los aspectos que se vean involucrados, para poder de esta forma detectar falencias o fortalezas en este asunto.
De acuerdo con el documento” Knowledge Management (KM): Desafíos y oportunidades de la organización del siglo XXI”El aprendizaje organizacional se da a partir de las experiencias que las organizaciones presenten e incluso también se refleja en la capacitación del personal. Al principio en el siglo XX la riqueza de una empresa era reflejada solo en la obtención de activos tangibles como maquinarias, edificios, y otras inversiones, sin embargo después de la 2da guerra mundial, esta concepción es modificada, se añade un segundo factor, la parte intangible, visto como la capacidad para generar y aplicar conocimientos.
Es importante diferenciar las dos clases de conocimiento que existen,  tácito y  explícito. El primero se refiere al saber adquirido mediante a la experiencia, involucra factores intangibles como la creencia, y es difícil de codificar. Por ejemplo: habilidades personales, actitudes, entre otros. Mientras que el segundo, es un saber codificado, por lo cual puede ser transmitido fácilmente de un individuo a otro.
Nonaka y Takeuchi(1995) Verdaderos ingenieros del conocimiento. Afirman, que para la transformación del  conocimiento tácito al explícito es necesario:
1.     Socialización: Adquisición de conocimiento tácito
2.     Exteriorización: Convertir conocimiento tácito en conceptos explícitos mediante metáforas
3.     Combinación: recolección de conocimiento explicito proveniente de fuentes como teléfono, correos
4.     Interiorización: Pasar conocimiento explicito a conocimiento tácito a través de experiencia adquiridas en la práctica de nuevos conocimientos.

Sin embargo, Hildreth y Kimbe no están de acuerdo con la división del conocimiento en Tácito y Explícito pues al ser codificado se olvida de la dinámica entre las culturas de las organizaciones y los grupos humanos, No se reconoce la dimensión social y constructiva del conocimiento
Por otro lado D. Schon (1992). Se refiere a el conocimiento como,  Conocimiento en la acción (conocimiento que somos incapaces de hacerlo explicito verbalmente), es dinámico fundamentado en la acción y reflexión.
Vale la pena resaltar que la creación de  conocimiento no solo depende de obtener información, también se necesita dinamismo entre esta y la persona, quien se  encargar de interiorizarlo y tener una experiencia.
A pesar de que existan diferentes concepciones sobre el conocimiento,  todas convergen y hacen hincapié en la importancia de la experiencia y dimensión social para la creación del conocimiento y a su importancia en el aprendizaje organizacional como una ventaja competitiva.
Pero  para el aprendizaje organizacional, no solo basta la creación de conocimiento, sino  también, de un mecanismo que permita difundirlo. Para ello  existen unos dispositivos encargados de dinamizarlo dentro de las organizaciones permitiendo  pasar de conocimiento tácito a explícito sin necesidad de ser codificados y mejorar las  funciones del organización , mediante dos opciones: Enfoque Ecología del conocimiento  y Comunidades de práctica. Ambas orientadas al conocimiento como producto de una  actividad social.
La Ecología del Conocimiento se refiere al Desarrollo de Conocimiento mediante redes de personas que con apoyo en tecnología comparten conocimiento. Las organizaciones que se acojan a esta opción, deben tener en cuenta principios como: todas las personas a partir de su historia personal pueden enriquecer conocimiento, cada persona es capaz de crecer y desarrollar, y el conocimiento se crea, renueva y mantiene.
Comunidades de Práctica, Se basa en supuestos como:
  1.  Aprendizaje- fenómeno social
  2. Conocimiento – vida de las comunidades
  3. Conocimiento inseparable de la practica
El proceso de creación de conocimiento al igual que cualquier proceso, presenta algunos obstáculos en su desarrollo, en este caso contamos con la presencia de las intranets, Red de ordenadores privada. Esta red creada con el objetivo de mejorar los sistemas de información en una organización, se ha visto como un inconveniente en el momento de crear conocimiento, esta se focaliza en cierta mecanización de las cosas olvidándose de la reflexión y experiencia directa con la información (base primordial para la creación de conocimiento).

Adicionalmente para lograr que la creación de conocimiento se transforme en una ventaja competitiva para la organización, es necesario que esta constantemente monitoree todas las acciones que realiza, en otras palabras, Para ser una organización que aprende se necesita fortalecer capacidades como:
  1. Autoevaluarse
  2. Cambiar su estructura
  3. Aprender y generar
  4. Resolver problemas y buscar mejorar
  5. Generar colaborativamente nuevas ideas
  6. Distribuir ideas valiosas y los conocimientos a toda la institución.
  7. Sacar provecho de errores y experiencias del pasados
  8. Detectar incapacidades o limitaciones para aprender y generar conocimiento
  9. Evaluar Nivel de aprendizaje y conocimiento logrado
Finalmente, La base de toda organización esta en el conocimiento sin ella no se pueden  tomar buenas decisiones, ya que estas están sujetas a la experiencia, conocimientos  y expectativas de quienes la toman. Tomarla hace parte del aprendizaje de la organización

BIBLIOGRAFIA
·         Knowledge Management(KM): Desafìos y oportunidades de la organización del siglo XXl, Mònica R de Arteche y Laura R Rodrìguez

·         PÀG 7, Knowledge Management(KM): Desafìos y oportunidades de la organización del siglo XXl, Mònica R de Arteche y Laura R Rodrìguez: Para Nonaka y Takeuchi (1995) es fundamental estudiar los procesos de creación de nuevo conocimiento dentro de las organizaciones, es decir, comprender la dinámica por la que el conocimiento tácito se transforma en explícito, para ellos, una espiral permanente de transformación ontológica interna del conocimiento. Esta dinámica está caracterizada por cuatro procesos de interacción entre conocimiento tácito y explícito, de naturaleza dinámica y continua que permite que el conocimiento tácito se transforme en explícito y viceversa: La Socialización, es el proceso de adquirir conocimiento tácito a través de compartir experiencias por medio de exposiciones orales, documentos, manuales y tradiciones y que añade el conocimiento novedoso a la base colectiva que posee la organización; La Exteriorización, es el proceso de convertir conocimiento tácito en conceptos explícita mediante el uso de metáforas, conocimiento de por sí difícil de comunicar, integrándolo en la cultura de la organización. Es para la GC una actividad esencial para la creación del conocimiento organizacional;La Combinación, es el proceso de crear conocimiento explícito al reunir conocimiento explícito proveniente de cierto número de fuentes, mediante el intercambio de conversaciones telefónicas, reuniones, correos, etc., y se puede categorizar, confrontar y clasificar para formar bases de datos para producir conocimiento explícito. La Interiorización, transforma el conocimiento explícito en conocimiento tácito por medio del análisis de experiencias adquiridas en la puesta en práctica de los nuevos conocimientos y que se incorpora en las bases de conocimiento tácito de los miembros de la organización como modelos mentales compartidos o prácticas de trabajo.

Aprendizaje Organizacional II

Estudiante: Mario Fernando Micolta Roldan
Codigo: 0526094


Lectura: El Estudio de las Alianzas y Relaciones Interorganizativas en la Dirección de Empresas: Tendencias Recientes


•Objetivo General:

Estudiar y analizar  las prácticas utilizadas para el trabajo interorganizacional, y  los conjuntos de vínculos que conforman un sistema organizativo capaz de integrar acciones coordinadas de las diversas organizaciones, considerando dos niveles de análisis dentro de las relaciones organizativas: los acuerdos y alianzas, y las redes de empresas.


•Objetivos Específicos:

-       Definir las características de las alianzas estratégicas.
-       Estudiar el impacto de la cooperación organizacional en la competencia.
-       Analizar las alianzas como medio para el aprendizaje organizativo.
-       Determinar el éxito y rendimiento de las alianzas.
-       Conocer sobre las redes organizativas.



RESUMEN



Los acuerdos de cooperación o alianzas estratégicas pueden definirse como toda aquella decisión estratégica adoptada por dos o más empresas, entre las que no existe una relación de subordinación, para coordinar parte de sus acciones y de esta forma conseguir un objetivo. En general, abarcan una cantidad de fórmulas de organización de la actividad económica, en cuyos extremos se sitúan el mercado y la empresa u organización interna. Esta relación entre mercado y empresa es uno de los principales rasgos con que se caracteriza a los acuerdos de cooperación, debido a que estos acuerdos asocian características de ambos: Del mercado, porque las empresas participantes mantienen su autonomía con posterioridad a la firma del acuerdo; y de la empresa, por el hecho de que los socios comparten un plan común para la realización de las actividades que son objeto de la cooperación.

Dentro de las razones que existen para justificar el creciente número de alianzas, se menciona el impacto que ha tenido para las empresas la aparición de las nuevas tecnologías de la información y la globalización de los mercados, estos cambios han obligado a las empresas a reaccionar con rapidez, con el fin de adaptarse a un nuevo entorno que exigía competir en más mercados y/o acceder a nuevas tecnologías. Para conseguir esta adaptación, la opción de las alianzas tiene una ventaja que es el de ser un medio para la transmisión de conocimientos entre organizaciones, además de las posibilidades de unificar los recursos de varias empresas, (Chi, 1994).


Impacto de las alianzas sobre la competencia:
El primer intento de analizar las posibles implicaciones de la cooperación frente a la competencia fue el de Fusfeld (1958), en donde se refiere a la creación de empresas conjuntas en el sector del aluminio. A este estudio siguieron otros trabajos, en donde se habla de cómo estas prácticas empresariales podían favorecer medidas restrictivas de la competencia como, por ejemplo, la conclusión de acuerdos sobre precios y cantidades producidas. Como consecuencia de la realización de estos acuerdos, se creaban entre las empresas fuertes vínculos interorganizativos que hacían que la rivalidad entre éstas se redujese. Así, Mead (1967) encontró que, en la industria petroquímica, las empresas que creaban empresas conjuntas para pujar por concesiones, eran escogidas para competir entre ellas en concursos futuros. Sin embargo, resulta evidente que el propio funcionamiento de todos los acuerdos entre empresas requiere una coordinación, así como una relación fluida entre las partes interesadas; por lo cual, la aceptación de este argumento llevaría a considerar todo acuerdo de cooperación como una práctica limitada de la competencia.


Alianzas:
Las alianzas son una opción que tienen las empresas para organizar sus actividades y/o relaciones de intercambio, con el fin de obedecer a razones de eficiencia, minimizando los costes de coordinación y motivación derivados de la realización de tales intercambios o actividades. Las alianzas son una forma organizativo-contractuales a las que se recurre para el intercambio de inputs productivos para los que el mercado presenta elevados costes de transacción y cuyo desarrollo interno por parte de la empresa interesada resulta más costosa que su aprovisionamiento o combinación a través de alianzas estratégicas (Hennart 1988).

El problema organizativo-contractual comprende tres partes para su estudio que son las alianzas en el contexto de las relaciones verticales entre empresas, las empresas conjuntas frente a la creación de filiales de plena propiedad, y  las empresas conjuntas frente a otras formas de cooperación empresarial.


Las alianzas en el contexto de las relaciones verticales entre empresas:
Este es uno de los contextos en los que más se han analizado la creación de alianzas entre empresas, particularmente en las relaciones cliente-proveedor. Tradicionalmente este era un problema en el que se consideraban dos opciones: fabricar o comprar, y en el que existían dos fuerzas contrapuestas (Williamson 1975, 1979; Klein et al., 1978): aprovechar las ventajas de la especialización (comprar) y el evitar los riesgos del oportunismo post-contractual asociado a la realización de inversiones en activos específicos (fabricar).

Con esto, se puede determinar que las diversas formas de alianzas estratégicas están para  proporcionar multiples soluciones contractuales que posibiliten estas relaciones de especialización productiva. Se pueden nombrar trabajos como el de Monteverde y Teece (1982), que analiza lo que ellos denominan como cuasi-integración vertical, una situación en la que la propiedad por parte del cliente de los activos específicos posibilita la relación de intercambio y con ello las ventajas de la especialización productiva. Joskow (1987, 1988) muestra que los contratos a largo plazo, pueden ser una solución a los problemas derivados de las inversiones específicas, evitando la integración vertical; aunque tales contratos, como señala Klein (1991), también pueden ser una fuente de comportamientos oportunistas.

También existen mecanismos de salvaguardia implícitos que contribuyen a mantener la estabilidad de este tipo de relaciones. En este sentido, desde la Teoría de Juegos se han identificado factores que contribuyen a la estabilidad en las relaciones cooperativas. Que son la reputación que supone una garantía respecto del comportamiento de quien ocupa la posición de cliente,  y la perdurabilidad de la relación.



Las empresas conjuntas frente a la creación de filiales de plena propiedad:
Este es otro campo donde se ha contrastado con mayor intensidad la comparación institucional entre las alianzas y el desarrollo interno a través de la expansión internacional de la empresa, probablemente por la facilidad para identificar las diferentes pautas organizativas adoptadas por las empresas y, por lo tanto, para construir bases de datos de inversiones en el exterior. En este sentido, las empresas conjuntas internacionales se suelen interpretar como una opción organizativa para combinar dos inputs productivos para los que no existe un mercado externo (Hennart 1991): de un lado, el conocimiento del mercado que posee una empresa asentada en el país de destino de la inversión y, de otro, las experiencias y habilidades en la producción y comercialización de un tipo de producto desarrolladas por la empresa que se expande.

Desarrollando este planteamiento, las empresas conjuntas han sido analizadas como una opción alternativa a la creación de filiales de plena propiedad (Buckley y Casson, 1988; Gatignon y Anderson, 1988; Gomes-Casseres, 1989;
Hennart, 1991; Padmanabhan y Cho (1996); López Duarte y García Canal, 1996), o frente a la adquisición de empresas ya establecidas en el país de destino, que es otra forma de acceder a ese conocimiento del país de destino de la inversión (Caves y Mehra, 1986; Kogut, 1988; Wilson, 1980). Se señala que existen dos fuerzas contrapuestas en la decisión de crear o no una empresa conjunta: primero, la necesidad de obtener recursos de otros socios (fundamentalmente el conocimiento del mercado local), que conducen a la creación de las mismas; y segundo, el deseo de la empresa que se expande de proteger los activos que son la base de sus competencias distintivas, que lleva a la creación de filiales de plena propiedad o la adquisición.

Las empresas conjuntas frente a otras formas contractuales de cooperación:
Los esfuerzos realizados en esta dirección se han centrado principalmente en la creación de empresas conjuntas como alternativa a otros acuerdos contractuales. Esta preferencia por el estudio de las empresas conjuntas se debe a que son las formas contractuales más complejas, aunque también ha influido el que se trata de una opción organizativa fácil y objetivamente identificable, siendo, además, de las más frecuentes, lo que facilita la obtención de evidencias empíricas al respecto.

Una forma de integrar la visión de estos trabajos sobre las empresas conjuntas es considerarlas como una opción organizativa que, gracias a la creación de una entidad con personalidad jurídica independiente de los socios, permite armonizar el conflicto latente en toda cooperación horizontal: el reparto de los derechos de propiedad sobre los activos utilizados; en definitiva, el reparto de los derechos residuales de control y el reparto de los beneficios. De este modo, cuando se adopta una solución contractual que no implica la creación de una unidad con personalidad jurídica diferenciada (acuerdos contractuales), los socios tienen que fijar ex-ante, en el momento del contrato, una distribución de los derechos de propiedad, especificando todas las contrapartidas de la relación. En otras palabras, deben suscribir un contrato que recoja todos sus derechos y obligaciones en todos los intercambios (entre ellos y con los potenciales clientes) asociados a la realización de las actividades de la colaboración. En caso de no hacerlo así, se exponen a duras renegociaciones y conflictos posteriores por todos aquellos aspectos de la relación en los que exista una indefinición en el contrato. Por el contrario, la existencia de una entidad con personalidad jurídica independiente permite una distribución menos rígida de los derechos de propiedad que la que proporcionarían los acuerdos contractuales, y que, en definitiva, facilita una mejor adaptación a las circunstancias cambiantes. En efecto, la empresa conjunta, en tanto que nexo contractual entre los socios, y entre éstos y los potenciales clientes (Jensen y Meckling, 1976), dinamiza las relaciones entre todos ellos, permitiendo una distribución más flexible de los derechos de propiedad, al no ser necesario negociar en el momento del contrato todas las contrapartidas de la relación. De este modo, el control de las actividades ordinarias se delega en el administrador de la sociedad, y en cualquier caso, como los socios están representados en los órganos de gobierno de la empresa conjunta, pueden resolver sus diferencias dentro de ellos. Los beneficios, por su parte, serán repartidos en función de las contribuciones de los socios, las cuales han sido perfectamente delimitadas a la hora de constituir la sociedad y efectuar la distribución del capital.

Estas circunstancias permiten a las empresas conjuntas reducir los conflictos de intereses en mayor medida que los acuerdos contractuales; aunque cabe señalar que la forma de empresa conjunta cuenta con la desventaja del coste que supone la creación y funcionamiento de una nueva entidad. Por esta razón, las empresas conjuntas suelen crearse en acuerdos horizontales que revisten un mínimo de complejidad, de tal forma que este coste adicional se vea compensado por el mejor gobierno de la relación entre los socios.

Determinantes del éxito y rendimiento de las alianzas
Precisamente el dinamismo y la elevada inestabilidad y mortalidad de las alianzas ha motivado la realización de numerosos estudios sobre los factores determinantes de su éxito o fracaso o, al menos, de su inestabilidad. No es fácil encontrar un indicador objetivo del fracaso o el rendimiento de una empresa conjunta. Con frecuencia suele tomarse como indicador la disolución de la empresa, así como determinados cambios en su estructura de propiedad (Killing, 1983; Beamish, 1988; Blodgett, 1992). No obstante, tales indicadores han recibido varias críticas. Respecto de la disolución, se ha argumentado que las empresas conjuntas son inherentemente inestables (Gomes Casseres, 1987): se crean porque los socios necesitan complementar sus recursos y capacidades con los de los demás, y su terminación puede indicar que, sencillamente, ya no los necesitan probablemente por haber accedido a ellos a través de un aprendizaje organizativo. Por esta razón, no se puede considerar que la terminación de una empresa conjunta o un cambio en su propiedad supongan un fracaso de la misma; al menos no tiene por qué serlo para todos los socios. Por otra parte, los cambios en la estructura de propiedad cuentan con el agravante adicional de encontrarse influidos por otros factores, además de un mal rendimiento de la empresa conjunta, tales como el poder de negociación de los socios y el peso relativo de sus contribuciones (Geringer y Hebert, 1991). A la diversidad de metodologías empleadas hay que unir la de enfoques y variables señaladas como determinantes del éxito y fracaso. Se pueden analizar diversos factores separados en dos grupos: El primero de ellos está compuesto por los factores relacionados con las características de los socios y el contexto de la cooperación. Entre estos factores destacan los siguientes:

• Incompatibilidad en las motivaciones: este factor provoca, cuando menos, una elevada inestabilidad en la alianza (Geringer, 1988).
• Número de socios: Valdés y García Canal (1995) encontraron una mayor probabilidad de fracaso en las empresas conjuntas con mayor número de socios, debido a los mayores costes de coordinación y motivación que conllevan.
• Asimetrías entre los socios: Harrigan (1988) encontró que las alianzas entre socios relacionados en productos, mercados o tecnologías son más satisfactorias que el resto. Koh y Venkatraman (1991) obtienen resultados similares. Otros trabajos se centran en las asimetrías culturales. En este sentido se suele señalar que las diferencias culturales dificultan la coordinación y motivación de los socios, pero sobre todo tienen un efecto negativo cuando el contenido del proyecto obliga a aquellos a trabajar en equipo, como suele suceder en las empresas conjuntas (Geringer, 1988; Geringer y Hebert, 1991).
En la misma línea, Porter y Fuller (1988) consideran que las estructuras y procedimientos de gestión de los socios deben ser similares.
• Clima político del país donde se crea. Beamish (1988) recoge evidencias de un menor éxito en las empresas conjuntas creadas en países en vías de desarrollo.
• Tarea a realizar: Tras analizar en profundidad varias alianzas, Killing (1988) encuentra que la mayor complejidad de la tarea hace más difícil y conflictiva la gestión de las alianzas. Por su parte, Kogut (1989) detectó que las empresas conjuntas que incluyen actividades de I+D tienden a ser más estables; y si, además, se desarrollan en industrias donde la citada actividad tiene un peso importante, la estabilidad es mayor.

El segundo bloque es el de los factores identificados como determinantes del rendimiento de la cooperación está relacionado con las propias características organizativas de la alianza.

• Empresas conjuntas para tareas de comercialización. Analizando una muestra de alianzas creadas para el desarrollo de un nuevo producto, y suscritas por firmas competidoras en la misma industria, Dussauge y Garrette (1995) encontraron que estas alianzas tenían mayor éxito cuando la comercialización del producto se realizaba dentro de una empresa conjunta, que cuando la comercialización depende de los esfuerzos dispersos e individuales de cada uno de los socios.

• Reparto del capital. Respecto de este factor no existe unanimidad en la literatura, pues aunque Beamish (1988), Bleeke y Ernst (1991) y Valdés y García Canal (1995) recogen evidencias de un mayor rendimiento en las empresas conjuntas equitativas; Killing (1983) argumentó que las empresas conjuntas dominadas por un socio tienen mayor probabilidad de éxito, obteniendo ciertas evidencias al respecto.


Las alianzas como medio para el aprendizaje organizativo
Una empresa puede suscribir un acuerdo de cooperación con la intención de conseguir mejoras en su posición competitiva a través del acceso a los conocimientos y habilidades de sus socios. Este enfoque postula que la fuente de las ventajas competitivas sostenibles de una empresa se basa en la posesión de unos recursos o competencias de carácter estratégico, que son difíciles de imitar y de transferir al exterior. Las razones de ello se deben a que estos recursos están basados en habilidades y rutinas organizativas y, en definitiva, en conocimientos que están diseminados por toda la organización y que por tanto son difíciles de transmitir en el mercado (Dierickx y Cool, 1989; Amit y Schoemaker, 1993). Constituyen ejemplos de estos activos estratégicos las capacidades tecnológicas, comerciales o de gestión que tiene una empresa (Chi, 1994). Estos costes de transacción asociados a la transmisión de los recursos estratégicos hacen que exista cierto solapamiento con la línea de investigación relativa al análisis contractual de las alianzas, pues existe dentro de la economía de costes de transacción grupo de estudios en los que se ha analizado la problemática contractual de la transmisión del conocimiento tácito o know-how (Teece, 1981; Hennart, 1988). En efecto, en la transmisión de este tipo de conocimientos existen dos problemas: en primer lugar que los mismos son difíciles de formalizar y documentar de forma clara para el receptor de la información, lo que impide que una empresa que quiera reproducir el conocimiento tácito de otra pueda hacerlo sin su supervisión o, al menos, sin observar directamente sus rutinas organizativas.

Un segundo problema es que la transmisión de conocimiento tácito va acompañada de los problemas de incentivos debidos a la asimetría de información existente en toda transmisión de información (Arrow, 1962) y a otros tipos de oportunismo post-contractual (Hennart, 1988). Ante estos costes asociados a la transmisión del conocimiento en el mercado, las alianzas se configuran como medios alternativos para su transmisión, debido a que se mantienen vínculos interpersonales entre las organizaciones y a que se reducen los costes de transacción al establecerse una forma de retribución a las partes, en compensación por los recursos que aportan, que desincentiva comportamientos oportunistas que, en otro caso, podrían surgir.

Con todo, pese a existir solapamientos entre ambas líneas de investigación, existen dos importantes diferencias. En primer lugar, desde esta línea de investigación se considera que las razones que llevan a la elección de un tipo de alianza no son puramente contractuales, sino que se basan en sus distintas posibilidades para servir de vía de transmisión de conocimientos y activos estratégicos. Así, Hamel (1991) señala que el carácter de medio para el aprendizaje organizativo de las alianzas hace que, cuando se analizan los factores que influyen en su adopción, éstas deben ser consideradas como una alternativa, no tanto a otras formas de organizar la actividad objeto del acuerdo, como a otras formas de adquisición de conocimientos o habilidades. En general, se plantea que las empresas conjuntas son la opción adecuada para aquellas situaciones en las que se necesita el acceso al conocimiento tácito.

Una segunda diferencia de esta línea con el enfoque de costes de transacción es que ahora se sitúa a las alianzas dentro de un contexto más amplio, cual es los procesos de aprendizaje organizativo. Una organización necesita un mínimo de conocimiento relacionado para utilizar y asimilar nuevos conocimientos. Por esta razón, argumentan que los costes de adquirir un conocimiento externo, por ejemplo a través de alianzas estratégicas, suelen ser infravalorados, al no considerar que la organización debe invertir internamente en las capacidades de absorción que permitan la explotación efectiva de los conocimientos a los que se puede acceder a través de la alianza (Cohen y Levinthal, 1990, p. 149).
El concepto de capacidad de absorción nos muestra, en suma, que no sólo es importante estar en contacto con la información, sino que la capacidad de la organización para interpretarla y explotarla internamente se vuelve determinante para su óptimo aprovechamiento.

-Importancia del personal asignado a las alianzas: El aprendizaje organizativo se produce con el contacto diario de las personas implicadas en la alianza (Hamel, 1991; Hamel et al., 1989). Por esta razón se suele recomendar el destino a las alianzas de personal experimentado en procesos de aprendizaje en acuerdos de cooperación, y capaz de formalizar la información a la que accede (Westney, 1988). Hamel et al. (1989) señalan que dentro del personal asignado un papel muy importante lo desempeñan quienes deben de revelar al personal de los socios la información sobre los procedimientos de la empresa. Estas personas suelen ser denominados como porteros (gatekeepers), pues controlan la información que se difunde y tienen el mejor acceso a la información del socio.

- Existencia de procesos internos de difusión del aprendizaje: Westney (1988) señala la importancia de que, una vez formalizada e integrada la información absorbida por el personal asignado a la alianza, ésta sea difundida dentro de la empresa mediante reuniones y otros procedimientos.

-Experiencia previa en la gestión de alianzas: Sin duda esta experiencia aumenta la capacidad de absorción, pues las primeras alianzas que una empresa realiza le sirven para aprender a aprender. En este sentido Westney (1988) habla de la existencia de curvas de aprendizaje en el proceso de cooperación, según el cual la experiencia (favorable) de una empresa en la gestión de las alianzas le facilita el aprovechamiento y difusión interna del conocimiento de sus socios en sus posteriores alianzas.



Líneas de investigación sobre redes de empresas:
El concepto de red ha surgido dentro de la teoría de la organización como consecuencia de los esfuerzos encaminados a analizar las relaciones entre la organización y su entorno. En este contexto, las alianzas han sido consideradas como medios para gestionar la dependencia de recursos que tiene toda organización respecto de otras unidades externas. En efecto, esta dependencia de recursos requiere el establecimiento de relaciones de intercambio (Levine y White, 1961) con otras organizaciones que los controlen; y, en estas circunstancias, los vínculos cooperativos aumentan la certidumbre respecto de la realización de los intercambios necesarios. Así pues, desde la teoría de la organización los acuerdos de cooperación son analizados como medios de gestionar la interdependencia de la organización con su entorno y que comportan en algún grado una pérdida de autonomía futura.

Origen y equilibrio de las redes organizativas
La investigación sobre redes dentro del contexto de la teoría de la organización se ha centrado en cuestiones relacionadas con la dinámica y evolución de las mismas; en concreto, sobre los factores determinantes de su formación y los mecanismos por los cuales se mantiene una estabilidad y consistencia organizativa dentro de la red. Una importante característica, en tanto en cuanto que condiciona la generalización de los resultados obtenidos, es que las evidencias empíricas, en su mayor parte, se refieren a organizaciones y contextos no empresariales.

En general, se suele señalar que las redes son el resultado de la evolución de las relaciones entre un grupo de organizaciones (Van de Ven, 1976; Hall et al. 1977; Ring y Van de Ven, 1994). Así, mediante la aplicación de conceptos derivados de la bioecología como simbiosis y comensalismo, se ve la creación de la red como un proceso denominado cierre de la red —network closure— (Van de Ven y Astley, 1981; Astley y Van de Ven, 1983; Astley, 1985), por el cual los distintos vínculos establecidos entre las organizaciones propician la aparición de relaciones de simbiosis, entendiendo por tales las opuestas a las relaciones de comensalismo — competencia por los mismos recursos—, de forma que las organizaciones en su conjunto van adoptando una especialización funcional que hace que la mayoría de sus intercambios los realicen con otros miembros de la red. Esta circunstancia lleva a que parte de las organizaciones de la red se especialicen en la adquisición de recursos directamente del entorno, mientras que otras se aseguran la obtención de estos recursos que necesitan a través de estas organizaciones que ejercen una labor de puente con el entorno, de manera que el conjunto de organizaciones, en virtud de los vínculos que las unen, forman un sistema de relaciones cooperativas que las hace menos vulnerables a las fuerzas del entorno. De este modo, las redes son vistas como el resultado de un compromiso de las organizaciones por el que éstas, a cambio del colchón protector que supone la pertenencia a la red, renuncian (implícita o explícitamente) a la posibilidad de establecer intercambios de recursos con otros miembros externos a la misma.

Un segundo aspecto de interés en el estudio de las redes desde la Teoría de la Organización son los factores que conducen a un equilibrio y a una cohesión interna dentro de la red. En general se suele afirmar que ésta es conseguida con base en un conjunto de normas de funcionamiento (working rules) consensuadas que operan dentro de las redes interorganizativas y, en general, dentro de cualquier sistema (Benson, 1975; Crozier y Thoenig, 1976; Pfeffer y Salancik, 1978; Leblebici y Salancik, 1982). Estas normas armonizan los conflictos de intereses entre los participantes y posibilitan, de esta manera, las relaciones cooperativas que constituyen el soporte de la red. Así Benson (1975) afirma que las normas que existen en la red se van definiendo mediante una dinámica política similar, en cierta medida, a la que existe en una organización convencional.

Las redes de empresas como opción de diseño organizativo
La literatura sobre estrategia empresarial y sus implicaciones organizativas ha importado el concepto de red. En efecto, las propias características de las redes las hacen asimilables a un sistema organizativo, en tanto en cuanto abarcan a un conjunto de organizaciones entre las que hay una división del trabajo entre unidades especializadas, al tiempo que pueden realizar acciones conjuntas coordinadas. Además, son muchas las organizaciones que han desarrollado con éxito sistemas organizativos de este tipo. Todo ello ha contribuido para que las redes se consideren como una opción organizativa más. Miles y Snow (1984, 1986, 1992) fueron los primeros en plantear la emergencia del modelo de red dentro de una lógica de evolución de las formas de diseño organizativo: surgen nuevas formas de organización para hacer frente a problemas que las anteriores no eran capaces de resolver. Para ellos, las redes sucedían a otras formas organizativas (funcional, divisional, matricial) que a su vez habían surgido como respuesta a nuevos problemas (integración vertical, diversificación e interrelación de actividades, respectivamente). No obstante una diferencia entre las redes y sus formas predecesoras es que mientras que éstas habían surgido para conseguir mantener bajo el control de la organización un creciente y complejo número de actividades, con las redes no se pretende desarrollar nuevos mecanismos para controlar internamente más actividades. Al contrario, su esencia consiste en simplificar los problemas (intra)organizativos, expulsando hacia otras empresas actividades que previamente se realizaban internamente y manteniendo lazos cooperativos —alianzas estratégicas— con tales empresas, así como con otras con las que se consigue un mejor acceso a nuevos mercados y/o tecnologías.

En general, se suele señalar que las redes, en tanto que formas de organización híbridas entre mercado y empresa, permiten conjugar las ventajas de ambas: Del mercado, su flexibilidad, pues la naturaleza y los componentes de la red pueden ser cambiados fácilmente. De la empresa, su capacidad para coordinar equipos de trabajo en torno a la consecución de un objetivo. Por otra parte, además de su flexibilidad y capacidad de respuesta, las redes también destacan por la eficiencia con la que se realizan las tareas.


Conclusión


Se puede resaltar que la descripción de las características y regularidades de las alianzas se desprende que los motivos relacionados con la globalización de los mercados y el acceso a nuevas tecnologías han estado detrás de muchos de los acuerdos suscritos.

En el tema de la cooperación sobre la competencia se puede concluir que una cooperación satisfactoria para todos los socios reduce la rivalidad entre los mismos. No obstante, esto no es más que una consecuencia lógica de la dinámica de la cooperación que no debe inducir a considerar todas las alianzas como prácticas restrictivas de la competencia.

Los trabajos que analizan Las alianzas como medio para el aprendizaje organizativo, muestran que el aprendizaje del socio es una de las consecuencias de la cooperación; y que este aprendizaje será mayor cuanto mayor sea el contacto interpersonal y la capacidad de absorción de cada socio.
Asimismo, los procesos de aprendizaje, en tanto en cuanto provocan una redistribución de competencias entre los socios, condicionan la perdurabilidad de la alianza, la cual dependerá de que los socios descubran nuevas posibilidades de actuación conjunta que sean evaluadas favorablemente por todos.

Aunque resulta difícil identificar el rendimiento de las alianzas por parte de los investigadores, los resultados alcanzados dentro de la línea Determinantes del éxito y rendimiento de las alianzas parecen sugerir que la probabilidad de fracaso de la alianza aumenta con la presencia de factores del entorno o de los socios que la hagan más compleja, así como con la adopción de unas pautas organizativas inadecuadas.

La línea Origen y equilibrio de las redes organizativas, sugiere que las redes surgen de la interacción entre un grupo de organizaciones que desarrolla relaciones de especialización funcional.

Al ser capaces de actuar como si se tratase de una sola organización para determinados propósitos y propiciar una división del trabajo, las redes pueden constituir una forma de organización, lo que ha dado pie al surgimiento de la línea Las redes de empresas como opción de diseño organizativo. No obstante, la implantación de una estructura de red requiere la existencia de relaciones cooperativas previas.