Acuerdos de Cooperación IX

Universidad Icesi

Aprendizaje Organizacional

Sandra Mera Y Angélica López

APRENDIZAJE ORGANIZACIONAL EN LAS PYMES

Se ha centrado en analizar el aprendizaje organizacional como una ventaja competitiva. Según Pruska (1998) se convierte en una ventaja sostenible si se sabe y se puede poner rápidamente en uso.  Es por ello que se procede a implementar diferentes prácticas para poder promoverla. Sin embargo en la actualidad no se ha desarrollado algún índice que nos permita medir el nivel de aprendizaje en las organizaciones, e identificar los procesos que le agregan valor.

Se cree que las PYMES por sus recursos limitados, se les dificulta implementar este proceso, el cual es fácilmente desarrollado por las grandes empresas. Y es por ello que se ha realizado y analizado, estudios que les permitan mejorar este proceso,   implantado dos objetivos. El primero, es  valorar el nivel de aprendizaje organizacional en las pymes. Y el Segundo, es  analizar la influencia que tiene el tamaño de la pyme (según número de trabajadores y nivel de facturación), su flexibilidad numérica en los recursos humanos y su edad,  sobre el nivel de aprendizaje organizacional.

Sin embargo, observando la importancia del aprendizaje organizacional en nuestros tiempos, Se ha desarrollado un índice que permite medirlo, y este tiene en cuenta aspectos tanto internos como externos de la organización y sus instrumentos que lo facilitan. Como ya sabemos el aprendizaje organizativo es el proceso por el los individuos adquieren conocimientos y destrezas pero para que dicho proceso se lleve a cabalidad dentro de la organización es necesario implementar un ambiente adecuado que le permita su desarrollo y la transformación de conocimientos tácitos a explícitos.

Índice aprendizaje (IA)  = IPAI +IPAE+I

IPAI = Indicadores de prácticas de aprendizaje interno. Engloban actividades como: trabajo en equipo, Feedback, y desarrollo interno de la tecnología. El Feedback, permite corregir errores  a través de cambiar comportamientos en las rutinas, con el fin de en caminar las acciones con las estrategias de la organización. Y finalmente el desarrollo interno de la tecnología, se refiere a las actividades que el departamento de I+D realiza en la organización.

IPAE= Indicadores de prácticas de aprendizaje externo. Benchmarking, información de proveedores, acuerdos de cooperación y alianzas

I= Instrumentos que facilitan el aprendizaje organizacional

Para el desarrollo de este proceso, se cuenta con procedimientos internos  y externos. Los primeros, se refieren a las actividades o prácticas que se implementan dentro de la organización que permiten la transformación de información en conocimientos nuevos. Y el segundo, está enfocado hacia el análisis de información externa, como ambiente competitivo, conocimiento sobre los clientes, políticas. Y de esta forma se pueden modificar ciertas actividades internas, y creación de nuevos proyectos que le permitan sostener el proceso del aprendizaje organizacional.

Sin embargo, todos estos factores que permiten  el crecimiento del aprendizaje organizacional están ligados a ciertos factores como la flexibilidad de la organización,  tipo de pyme, y edad. Para ello, la investigación presentada en el documento Aprendizaje Organizacional en las PYMES, creado por Martínez León Inocencia, Ruiz Mercader Josefa, Ruiz Santos Candelaria. Se han establecido las siguientes hipótesis:

H1: el tipo de PYME tiene una relación significativa con el nivel de aprendizaje en las PYMEs

H2: el tamaño de las PYMEs tiene una relación significativa positiva con el nivel de aprendizaje

en las Pymes, incrementándose éste último conforme aumenta el tamaño

H3: la edad de las PYMEs tiene una relación significativa con el nivel de aprendizaje en las PYMEs

H4: el nivel de flexibilidad numérica de las PYMEs tiene una relación significativa negativa con el nivel de aprendizaje en las PYMEs, incrementándose éste último conforme se reduce el nivel de flexibilidad numérica

Para la realización del presente estudio se tuvo en cuenta una muestra de 404 empresas pertenecientes al sector agrícola de la región de Murcia. A quienes se le realizaron entrevistas  y encuestas de los cuales solo fueron recolectadas 176 cuestionarios (43,5%) durante los tres primeros meses de 2001. El error es de 5,6% para p=q=50% y un nivel de confianza del 95,5%. Del total de la muestra se encuentra que 157 de ellas son empresas pymes.

A los directivos de las empresas en estudio se les presentaron la siguiente lista, de las cuales ellos elegían las practicas que implementan en su organización.

Prácticas de aprendizaje interno

1. Grupos multidisciplinares para la resolución de problemas.

2. División por proyectos de trabajo donde participan especialistas de distintas funciones.

3. Sistemas de diseño de productos que funcionan mediante equipos de trabajo que incluyan a los departamentos de marketing y producción.

4. Uso de información derivada de los controles de calidad, producción y de procesos en general para crear normas de funcionamiento interno.

5. Sistema de recogida de sugerencias de los empleados para mejoras en los procesos.

6. Desarrollo interno de tecnología relacionada con procesos productivos.

7. Desarrollo interno de tecnología relacionada con productos.

8. Desarrollo interno de tecnología relacionada con administración de la empresa.

Prácticas de aprendizaje externo

1. Análisis formal de mercado que considere: tamaño, tendencia de crecimiento, distribución geográfica, segmentación, canales de distribución y competencia.

2. Análisis periódico de los competidores: innovaciones en el producto, mercados de destino, precios ofertados.

3. Análisis de las innovaciones tecnológicas aplicables a su empresa.

4. Tiene firmados acuerdos de cooperación o alianzas con otras empresas.

5. Análisis periódico de las variables económicas, sociales y políticas que pueden afectar su actividad.

Instrumentos que facilitan el aprendizaje

1. Aplicaciones informáticas de bases de datos (clientes, proveedores y otros).

2. Conexión a Internet.

3. Servidores WEB.

4. Aplicaciones de correo electrónico.

5. Acceso informático con proveedores para compartir información (redes empresariales).

6. Intercambio electrónico de datos con proveedores (EDI).

7. Sistemas de apoyo a la decisión para los directivos.

8. Sistemas de trabajo en grupo que permitan compartir datos o información entre los directivos /propietarios o personal de la empresa mediante redes de ordenadores (correo electrónico, páginas web, Intranet).

9. Acceso a información externa a través de Internet.

Respecto a las variables independientes:

1.     Tipo de PYME: se ha distinguido entre, microempresas (aquellas con menos de 10 trabajadores), medianas (entre 11 y 50 empleados) y pequeñas (de 51 a 250 trabajadores).

2.    Tamaño: se han incluido el número de trabajadores en el año 2000 y el volumen medio de facturación anual en los últimos tres años, en éste último caso se han incluido tres categorías, hasta 250 millones, de 251 a 750 millones y más de 750 millones.

3.    Edad: periodo de tiempo transcurrido desde que se constituyó la empresa, diferenciándose entre menos de 10 años, de 10 a 20 años y más de 20 años.

4.    Flexibilidad numérica: porcentaje de trabajadores con contratación temporal sobre el total de trabajadores.

Analizando las respuestas de cada empresario, tememos lo siguiente:

 

Tomada del documento Aprendizaje Organizacional PYME.

El cual nos muestra que las prácticas de aprendizaje interno son menores que las implementadas por el externo,  es decir cuentan con menor presencia en las organizaciones, estando su media en 2,3 sobre 9 prácticas incluidas.

Finalmente el estudio arroja los siguientes resultados:

·         Se comprueba que la flexibilidad numérica ejerce una influencia negativa en el índice de aprendizaje global, mientras que el tamaño medio por el número de trabajadores ejerce una influencia positiva.

·         La edad no tiene influencia en el índice de aprendizaje mientras que si afectan el tipo de PYME (las pequeñas empresas tienen un mayor índice de aprendizaje que las medianas), y el tamaño medio por el nivel de facturación (las empresas que facturan menos de 750 millones presentan un nivel de aprendizaje inferior a las que facturan más de 750 millones).

De acuerdo al documento Aprendizaje Organizacional en las PYMES, tenemos como conclusión del estudio lo siguiente:

La puntuación del índice de aprendizaje organizacional ha oscilado entre 0 y 20, siendo la media de puntuación de 9.64. Por tanto, el nivel de aprendizaje de este tipo de organizaciones no es muy alto, pero si aceptable, ya que estas organizaciones desarrollan casi la mitad de las prácticas y/o instrumentos tenidos en cuenta en este estudio.  El mismo análisis se ha realizado para cada uno de los subíndices mencionados, obteniéndose los valores más altos en el subíndice de los instrumentos y el más bajo en el subíndice del aprendizaje interno, lo cual nos lleva a concluir que las PYMEs sí que disponen de un nivel aceptable de instrumentos que facilitan el aprendizaje sin embargo no son óptimamente utilizados a tal fin, especialmente en lo que al aprendizaje interno respecta.

Por otro lado respecto a el segundo objetivo planteado para el estudio, el cual se refiere a la influencia de factores como la edad, tipo de PYME, flexibilidad entre otros sobre el índice de aprendizaje organizacional, tenemos que :

·         Los resultados alcanzados muestran influencia significativa del tipo de PYME y el tamaño, tanto medido a través del número de trabajadores como con el nivel de facturación, sobre el grado de aprendizaje organizacional de este tipo de organizaciones.

·          En relación al grado de flexibilidad numérica en sus recursos humanos, subraya una influencia negativa significativa en el índice de aprendizaje global considerando un nivel de error del 10%.

·         No encontrándose relación significativa con la edad de la PYME.

·         Aquellas organizaciones con mayores niveles de facturación obtienen un mayor índice de aprendizaje organizativo global, y mayores puntuaciones para los subíndices de prácticas de aprendizaje organizativo interno y desarrollo de instrumentos.

·          Para el subíndice de prácticas de aprendizaje externo no se ha encontrado ninguna variable significativa.

·         Por su parte, los niveles de aprendizaje organizacional de las medianas empresas son significativamente superiores al de las microempresas. Considerando individualmente cada uno de los subíndices, no se han encontrado diferencias significativas entre las diferentes categorías de PYMEs y las prácticas de aprendizaje interno y las de aprendizaje externo, pero sí hay diferencias significativas en la utilización de instrumentos que facilitan el aprendizaje

·         Las medianas empresas tienen un nivel de uso de dichos instrumentos significativamente superior tanto a las microempresas como a las pequeñas empresas.

Aprendizaje Organizacional VIII

Universidad Icesi

Sandra Mera Y Angélica López

A partir de la lectura realizada del documento “Estado del Arte en aprendizaje organizacional, a partir de las investigaciones realizadas en facultades de psicología, ingeniería industrial y administración de empresas en Bogotá, entre los años 1992-2002”, escrito por Delio Ignacio Castañeda Zapata, Universidad Católica de Colombia.

A partir de la lectura realizada del documento “Estado del Arte en aprendizaje organizacional, a partir de las investigaciones realizadas en facultades de psicología, ingeniería industrial y administración de empresas en Bogotá, entre los años 1992-2002”, escrito por Delio Ignacio Castañeda Zapata, Universidad Católica de Colombia. En el aprendizaje organizacional como cambio tenemos dos tipos de perspectivas, la primera se refiere al aprendizaje organizacional como  los cambios que la entidad hace con el propósito de adaptarse a su entorno. Y la segunda se refiere a  las acciones que las entidades hacen para transformarse y cambiar su entorno. Ambas difieren en que la primera perspectiva, las organizaciones solo se están limitando a sobrevivir, a resolver sus problemas del día a día, mientras que en la segunda estas están pensando más allá. Ellas piensan de una manera innovadora, para mejorar su competencia.

Por otro lado, Argyris  y Schon(1978) nombrados en el documento, le agregan nombres diferentes a las perspectivas dichas anteriormente, a la primera la llaman aprendizaje de un solo ciclo, mientras que a la segunda aprendizaje de ciclo doble. El primero, como habíamos dicho anteriormente,  se refiere a cambios y correctivos que hacen los miembros de la organización en base a las reglas existentes  y el segundo a cambios que implican establecer nuevas reglas del juego en la organización.

Así podemos observar que se pueden generar dos clases de aprendizaje, que según  Mc Gill, Slocum, y Lei (1992) lo consideran, aprendizaje adaptativo, y el segundo es el aprendizaje generativo. El primero se refiere a la primera perspectiva del aprendizaje organizacional como cambio, es decir con respecto a los cambios que los directivos realizan para poderse ajustar a dicho entorno, por ejemplo utilizar el conocimiento existente para resolver un problema y continuar con su funcionamiento normal,  mientras q el segundo se refiere a la segunda perspectiva es decir,  transformación del entorno, mediante cambios radicales en estructura y estrategias.

Sin embargo el aprendizaje organizacional no solo depende de cambios en la organización sino también del conocimiento. Conocimiento sin cambio no es nada. Ya que continuamente hay que transformar conductas  y procesos, para poder aprovechar la información adecuadamente.

Las organizaciones aprenden a través de los individuos sin embargo el aprendizaje individual no garantiza el organizacional. Las organizaciones tienen sus propias visiones, valores que permanecen  independientemente del ingreso y retiro de las personas. Las organizaciones deben de entablar una cultura, un mecanismo por el cual se pueda compartir los conocimientos con otras personas e implementarlos en sus procedimientos,  si una organización depende de un individuo esta organización no ha aprendido. Ya que si por ejemplo la persona de quien depende el ente, decide irse de un momento a otro,  entonces la organización pierde lo que posiblemente sabia, por tanto  se deben implementar procesos que permitan expandir dichos conocimientos a toda la organización es por ello que muchas organizaciones rotan personal, Implementan reuniones en donde se debate sobre la creación de un nuevo producto y todos los departamentos participen y den sus ideas.

Aprendizaje Organizacional VII

Universidad Icesi

Sandra Mera Orbea Y Angélica López

EL APRENDIZAJE ORGANIZACIONAL DESDE UNA PERSPECTIVA EVOLUTIVA Y CONSTRUCTIVA

 

De acuerdo al documento “EL APRENDIZAJE ORGANIZACIONAL DESDE UNA PERSPECTIVA EVOLUTIVA Y CONSTRUCTIVA”, escrito por  Luis Ahumada Figueroa, anteriormente cuando estábamos en una organización donde todo se caracterizaba por ser mecánico, esta estaba manejada por un sistema lineal, donde se conocía las causas y los efectos que podrían pasar y los directivos trataban de implementar acciones para volver al estado normal, para llegar a la estabilidad. Pero hoy en día con la importancia que ha acarreado el aprendizaje organizacional, las organizaciones están afrontando un sistema no lineal, en donde cualquier acción puede producir algo inesperado. Está rodeada de inestabilidad, por ello los directivos siguen teniendo sus objetivos pero están continuamente observando que acción podría atraer factores positivos inesperados. Es por ello que nace la TEORIA DEL CAOS, la cual supone asumir que:

1.    Las organizaciones son sistemas complejos, profundamente influenciados por su entorno.

2.    El entorno cambia tan rápido( nuevas oportunidades y amenazas) que la dirección  no puede esperar a tener demasiada seguridad de lo que está pasando para formular sus estrategias.

3.    Los modelos lineales de causa efecto, deben ser reemplazados por modelos causales no lineales donde una pequeña acción puede llevar a una consecuencia totalmente inesperada.

Y es por todo este ambiente que es importante el aprendizaje organizacional,  y se debe crear una cultura para ello. Para poder sostenerlo en una organización y poder lograr que este se convierta en una ventaja competitiva una cultura que permita adaptarse fácilmente a afrontar las diferentes amenazas  y oportunidades, Pero para lograrlo se debe cambiar ciertos hábitos tradicionales que caracterizaban a las organizaciones pasadas,  que según  Prahalad y Bettis(1995) se le conoce como Lógica Dominada, en el cual  el conocimiento nuevo depende del conocimiento que ya se posee en la organización , y sólo centra su atención en datos que han sido catalogados como relevantes y se olvidan de otros datos que tal vez pueden ser importantes.

Aprendizaje Organizacional III

Universidad Icesi

Aprendizaje Organizacional

Sandra Mera Y Angélica López

Las organizaciones inteligentes ya se inventaron pero aun no se han innovado.

El termino innovación se refiere a que la idea solo será innovada cuando se pueda reproducir sin contratiempos en gran escala y a costes prácticos

Inventar según los ingenieros es cuando se demuestra que la idea funciona

Según el libro “La quinta disciplina”, escrito por Peter Senge  Existen cinco disciplinas que han sido creadas con el fin de convertir las organizaciones inteligentes en algo innovador. Estas a pesar de que son dimensiones independientes, todas son necesarias para este proceso de innovación.

1.    PENSAMIENTO SISTEMICO:

El pensamiento sistémico se refiere a integrar todo. Es un medio de reconocer las relaciones que existen entre los sucesos y las partes que interactúan, así podemos analizar y comprender en su totalidad y poder influir e interactuar con ello.

2.    DOMINIO PERSONAL:

El dominio personal no solo consiste en dominar las cosas, sino también una habilidad que le permite a los seres humanos alcanzar las cosas que más necesitan en su vida. Para poder obtenerlo es necesario estar en contacto con un aprendizaje continuo. Y es este el que permite aclarar y profundizar en tu visión personal. Permite ver las cosas con la realidad. Y finalmente esta es una de las características de las organizaciones inteligentes, ellos deben invertir en el personal, ayudarlos a motivarlos al continuo aprendizaje para que puedan lograr sus logros de acuerdo a la realidad.

3.    MODELOS MENTALES: Son generalidades que influyen en nuestra forma de ver las cosas. Es por ello que las organizaciones inteligentes, deben tratar de persuadir a las personas que integran el grupo, para poder eliminar ciertas características de los modelos mentales que ellos llevan consigo, para así poder trabajar de una mejor manera, rompiendo esquemas que no permitan cumplir con estrategias.

4.    CONSTRUCCION DE UNA VISION COMPARTIDA: Gira en torno al líder hay que lograr que la gente se una entorno a una identidad y una aspiración común

5.    APRENDIZAJE EN EQUIPO: cuando los equipos aprenden  no solo generan resultados extraordinarios sino que sus integrantes crecen con mayor rapidez. El aprendizaje en equipo primero empieza con el dialogo, que es el medio por el cual se comunica la información. Pero para lograr el aprendizaje en equipo se necesita de disciplina, es decir de implementar continuamente prácticas que nos permitan sostenerlo y desarrollarlo.

La quinta disciplina es el pensamiento sistémico ya que logra integrar todo esto como un todo  y nos permite ver las cosas con la realidad. Por ejemplo una visión sin un pensamiento sistémico no es nada, solo serian cosas que podrían pasar en un futuro, por lo contrario, si esta está ligada a este factor, tendríamos conocimiento profundo de las fuerzas que se deben dominar para llegar allá.

El aprendizaje no es solamente absorción de información, como todas las personas lo piensan. Esta va mas allá de este significado, para ello La palabra adecuada para describir lo que sucede en una organización inteligente, es “metanoia”, la cual significa  desplazamiento mental o cambio de enfoque, tránsito de una perspectiva a la otra.  Como afirma el documento la quinta disciplina, escrito por Peter Senge “El verdadero aprendizaje llega al corazón de lo que significa ser humano. A través del aprendizaje nos re creamos a nosotros mismos. A través del aprendizaje nos capacitamos para hacer algo que antes no podíamos. A través del aprendizaje percibimos nuevamente el mundo y nuestra relación con él. A través del aprendizaje ampliamos nuestra capacidad para crear, para formar parte del proceso generativo de la vida “

Como todo en el mundo, el aprendizaje organizacional tiene ciertos problemas que deben ser identificados para poder remediarlos. Algunos de estos suelen ser

1.    “YO SOY MI PUESTO”: se refiere a que las personas suelen confundir supuesto con su identidad. Limitan sus responsabilidades. Por ejemplo si Pedro que era un excelente reparador de maquinas perteneciente a Carvajal, luego se queda sin trabajo, entonces dice ahora que voy a hacer si yo solo se reparar.  Cuando las personas solo se concentran en su puesto no sienten mayor responsabilidad por los resultados que se generan cuando interactúan todas las partes.

2.    “EL ENEMIGO EXTERNO”: Se refiere a que siempre pensamos  en culpar a otra agente por nuestras acciones. Por ejemplo el departamento de marketing culpa a manufacturación: seguimos perdiendo ventas porque nuestra calidad no es competitiva”. Y este se convierte en un problema para el aprendizaje externo, ya que no nos permite examinarnos internamente  para poder así superar la frontera entre nosotros y lo externo.

3.    FIJAR HECHOS: Se refiere a fijar hechos como causas de algún evento, lo cual no nos permite explorar  otras opciones que tal vez pudieran haber sido causas que generaron dicho evento. Por ejemplo, se cayeron las ventas por falta de innovación de productos, y siempre que caigan dichas ventas se va a culpar a la misma causa, en vez de poder analizar otros factores como, tal vez inversión en publicidad, entrada de un nuevo competidor entre otros.

El pensamiento sistémico nos sirve para ver las estructuras de las cosas, y romper con la paradoja “es demasiado complejo para mi” “no puedo hacer nada”. Por medio del pensamiento sistémico no vemos partes sino totalidades. En el libro la quinta disciplina nos dicen que: en vez de ver a las personas como seres que se limitan a reaccionar con impotencia, las vemos como participes activos en la modelación de la realidad. En vez de reaccionar ante el presente, se crea el futuro.

El pensamiento sistémico radica en un cambio de enfoque

·         Ver las interrelaciones en vez de las relaciones de causa y efecto

·         Ver procesos de cambio

Par implementar esta disciplina se necesita primero implementar el feedback o realimentación  esto nos muestra como los actos pueden reforzarse o contrarrestarse. Por ejemplo tratar de asociar los hechos con otros hechos que pudieron presentar las mismas características. Ejemplo. La carrera armamentista entre la unión soviética y USA, que consistía en  crear más armas porque un país se ve amenazado por otro y viceversa. Compararla con una guerra territorial entre dos pandillas en conclusión el pensamiento sistémico trata de interrelacionar hechos con otros que hayan ocurrido en la realidad. Del cual ya se conoce su estructura.

La retroalimentación sirve para conocer la historia del hecho,  es decir recolectar información para poder modificar nuestros actos. Hay dos tipos de retroalimentación:

Retroalimentación reforzada (amplificadora) = opera cuando estamos en una situación donde las cosas crecen ejemplo el deterioro de los  patrimonios bancarios cuando hay pánico financiero. Como crecen los cambios pequeños. Por ejemplo la guerra armamentista cada vez que se enfocan en crear nuevas armas para poder competir se crece el factor amenaza entonces hay q producir más armas para combatir  y así sucesivamente, produciendo un crecimiento acelerado de la cantidad de armamentos. Otro ejemplo, es la creación de un producto, si este es bueno, aumentan las ventas, lo cual significa más clientes satisfechos, y a su vez comentarios positivos, lo cual provoca aún más ventas, más comentarios positivos y así sucesivamente. Sin embargo todo esto tiene su límite y es allí donde empieza la retroalimentación compensadora

Retroalimentación compensadora (estabilizadora)  = opera cuando las conductas están orientadas hacia las metas, en otras palabras, Ajusta el sistema a las metas, ejemplo, en las al observar que la caja presenta una diferencia negativa entre el balance de caja deseado y el existente entonces pedimos un préstamo. Lo cual aumenta nuestro balance de caja y reduce la dicha diferencia. Es una forma de tratar de frenar acontecimientos, para seguir alineados con las metas existentes.

Aprendizaje Organizacional VI

Universidad Icesi

Sandra Mera Orbea y Angélica López

Assessing the impact of organizational learning capability on product innovation performance: An empirical test

Según J.Alegre y R Chiva en su ensayo “Assessing the impact of organizational learning capability on product innovation performance: An empirical test “, El Aprendizaje organizacional está  ligado con la innovación en las organizaciones ya que  es concebida como un proceso individual y en comunidad, que se basa en conocimientos, y practicas  donde se pone a prueba la experiencia , se corrigen procesos, se orienta al ente hacia la efectividad y eficiencia,  propiciando la creación de ventajas competitivas. y esto a su vez es asentado  por Wheelwright and Clark (1992),  quien afirman que el aprendizaje organizacional ayuda al desarrollo de proyectos porque permite la adaptabilidad de los productos frente a nuevos ambientes  como clientes, demandas,  tecnologías, entre otros.

Para que la organización adquiera habilidades y características se ha implementado un sistema  conocido como OLC. El cual analiza las variables que facilitan el aprendizaje. Este se divide en 5 dimensiones:

1.    EXPERIMENTACION: las personas reciben soportes, y las animan a la creación de nuevas ideas.

2.    TOMA DE RIESGO: Las personas toman el riesgo y se dedican a explorar lo desconocido.

3.    INTERACCION CON EL AMBIENTE EXTERNO : recolectar información de lo que está pasando afuera de la organización , tanto clientes, competidores como la tecnología,

4.    DIALOGO: Los empleados son motivados hacia la comunicación, para ello se realizan trabajos en equipos, y esto es un medio por el cual se pueden compartir y aprender de las experiencias y conocimientos que las personas hayan adquirido.

5.    PARTICIPACION EN LA TOMA DE DECISIONES: medio por el cual se trata de involucrar al empleado como parte fundamental en la organización.

Como podemos observar, cada dimensión está enfocada hacia el aprendizaje organizacional y a su vez al logro de la innovación de productos. Pero con respecto a este último, es necesario agregar la importancia del Tamaño de la empresa y la Localización de la misma. Ya que con respecto a la primera, de ella depende el dinero, los insumos, personas e instalaciones para poder desarrollar el bien, y  la segunda, abarca áreas geográficas y sectores demográficos al cual se va a dirigir, entorno competitivo, entre otros.

BIBLIOGRAFIA.

J. Alegre, R. Chiva / Technovation 28 (2008) 315–326

Aprendizaje Interorganizativo III

The Learning Process in Interorganizational Relationships

The complex environment in which organizations must operate demands new management techniques. To work not only competitively but also cooperatively is the great strategic challenge for companies. In this context, the cooperation strategy has recently been gaining much more attention in the academic literature and in managerial decisions. From this perspective, the Interorganizational learning process can be seen as a managerial instrument to induce organizations to create appropriate structures and strategies for facing this complex environment.

New interorganizational arrangements such as company networks (the focus of this study) can be considered a platform for interorganizational learning, as they provide the organizations with access to knowledge from partner companies (Inkpen, 2000). However, it is necessary to note that interorganizational relationships evolve over time; organizational competences change and objectives are redefined and, consequently, the learning dynamics and the interactions between partner companies also change (Karthik, 2002). Therefore, discussions of how learning occurs from the evolutionary perspective of interorganizational relationships can provide a contribution to the companies individually and collectively or to the network as a whole.

We can add Cohen and Levinthal’s (1990) contributions to organizational learning by including the role of absorptive capacity in the learning process. To Cohen and Levinthal (1990, p. 128), absorptive capacity is “companies’ ability to recognize the value of new knowledge, assimilate and apply the knowledge for commercial ends”. In this sense, to recognize, assimilate and apply the knowledge that is being developed by organizations requires active engagement of the actors involved, as well as the building of a trustful environment seeking to strengthen the relationships established.

In accordance with these approaches, Karthik (2002) (although considering learning as a primary motivation for the formation of strategic alliances) states that as time passes, alliances evolve and there is a metamorphosis in the way the partners involved in cooperative relations learn. The article by Karthik (2002) was the great motivator for the undertaking of the research for this study, since it deals with the mechanisms and processes that contribute to the learning process throughout the evolutionary phases of interorganizational relationships such as strategic alliances.

Karthik (2002) centers his studies in four distinct evolutionary phases through which strategic alliances progress: (1) awareness and partner selection; (2) exploration; (3) expansion; and (4) commitment to relationship. According to this author, the partnerships established change through time and, consequently, the dynamics of learning and the interactions between those involved also evolve. Thus, the partners use several mechanisms regarding the individual (unilateral) and mutual learning processes, which are revealed in the several phases that compose the evolutionary process of interorganizational relationships.

Based on this perspective, Karthik (2002) presents (as shown in Table 1) the evolutionary phases of strategic alliances, emphasizing the importance of understanding how the dynamics of learning occur throughout these phases. To develop his research, Karthik used contributions from Doz and Hamel (1998) when considering the five key areas that allow the investigation of learning processes and mechanisms: environment, tasks, processes, abilities and goals.

Acuerdos de Cooperación IV

Nombres: Julián Andrés Botero Cardona y Carolina Parra Ortiz

Códigos: 0618002 y 0611024

Tema: Acuerdos de cooperación

Lectura: “De la competencia a la colaboración: hacia nuevas formas de organización”

Autores: Salvador T. Porras - Universidad Autónoma Metropolitana–Iztapalapa

Palabras claves: Organizaciones, competencia, colaboración, enfoque teóricos sobre colaboración, barreras, beneficios riesgos y costos.

Objetivo General:

Discutir la colaboración organizacional como estrategia de negocios, diferentes a mercados y jerarquías.

Objetivos Específicos:

1.       Definir la colaboración organizacional, a la luz de diversas teorías como son: la economía de costos de transacción, la teoría de juegos y dependencia de recursos.

2.       Analizar las limitaciones de competir aisladamente en el mercado.

Ideas principales:

El autor propone como alternativa la colaboración interorganizacional como mecanismo para sobrevivir y crecer en el mercado. Además, discute diversas formas de colaboración. En particular, las joint ventures, las alianzas estratégicas y las redes organizacionales.

El autor sugiere que el mejor forma de estructurar relaciones de colaboración, es la red organizacional, ya que permite conservar la independencia y autonomía de las empresas, pero al mismo tiempo, les permite ser flexibles, adaptativas y competitivas en el mercado. Han surgido nuevas formas de organizar las relaciones económicas  basadas en la colaboración interorganizacional y cuyo elemento distintivo es la confianza entre los participantes.

En la siguiente tabla se presentan los principales elementos y características de cada tipo de organización económica.

Elemento	Joint Venture	Alianza Estratégica	Red Organizacional
Concepto	Acuerdo entre dos o más organizaciones para producir conjuntamente un producto o servicio.	Colaboración entre dos o más firmas independientes que tienen control compartido y contribuciones  continuas por todos los participantes.	Relación de largo plazo entre organizaciones como actores para lograr objetivos comunes.
Forma Organizacional	Se crea una nueva organización cuya propiedad y manejo es por parte de los participantes en la relación.	Una organización contractualmente híbrida en la cual organizaciones existentes son las accionistas.	Es una forma de colaboración entre organizaciones existentes en donde no se crea una nueva organización.
Propósitos	Reducir costos y riesgos,  frecuentemente a través del desarrollo de nuevas tecnologías.	Confianza entre los socios y una voluntad de cada miembro para aceptar responsabilidad en la relación.	Confianza entre los participantes, comunicación fluida y transparente entre los actores, compromiso de las partes hacia la red, reciprocidad en la relación e intercambio de información entre los miembros.
Elementos Básicos	Choque de culturas, un mal entendimiento de los miembros respecto a sus contribuciones a la alianza, malas experiencias previas y cambio en las expectativas de los socios.	Problemas en la toma de decisiones, choque de culturas, diferentes estrategias por parte de las organizaciones padre.	Falta de confianza, compromiso, recursos, comunicación, reciprocidad; dependencia creciente en los miembros; la amenaza de un comportamiento oportunista.