martes, 29 de noviembre de 2011
Gestión del Conocimiento II
Nombre: Antonio Londoño Trejos
Universidad Icesi
APRENDIZAJE ORGANIZATIVO Y GESTIÓN DEL
CONOCIMIENTO: UN ANÁLISIS DINÁMICO DEL CONOCIMIENTO
DE LA EMPRESA
Ordóñez de Pablos, P.
Parreño Fernández, J.
Universidad de Oviedo
Este documento nos muestra dos perspectivas del conocimiento dentro de las organizaciones, el conocimiento estático (capital intelectual) y el conocimiento dinámico (gestión del conocimiento y aprendizaje organizacional), mostrando así el flujo de conocimientos resultantes en la organización cuando esta se encuentra involucrada en una dinámica de aprendizaje organizacional.
Debido a que los procesos de aprendizaje dentro de la organización son considerados procesos dinámicos y no estáticos como en algunas literaturas del capital intelectual lo indican, a continuación se hace un análisis desde la perspectiva dinámica del aprendizaje de la organización.
ANÁLISIS DEL CONOCIMIENTO DESDE UNA PERSPECTIVA DINÁMICA.
Evolución del Capital Intelectual.
De acuerdo a la gráfica anterior los conceptos capital intelectual, gestión del conocimiento y aprendizaje organizativo representan la “triada” conceptual (Bueno, 2000) que permite comprender mejor la complejidad del proceso dinámico de creación, integración, transferencia, transformación, despliegue, almacenamiento y renovación del conocimiento organizativo. Como señala Bueno et al., (2002), “el capital intelectual permite explicar la eficacia del aprendizaje organizativo y evaluar la eficiencia de la gestión del conocimiento”.
La gestión del conocimiento.
Entre las organizaciones existen diferencias en los resultados obtenidos por sus actividades, muchas de estas diferencias son resultado de la forma como las compañías logran abstraer, compartir y desarrollar el conocimiento por lo tanto las gestión del conocimiento se puede considerar la capacidad dinámica más relevante de la empresa y la principal impulsora de todas las otras competencias y capacidades (Lei, Hitt y Bettis, 1996; Ventura, 1996; Ventura y Ordóñez de Pablos, 2003).
Concepto y etapas de la gestión del conocimiento
Bueno (1999) define la gestión del conocimiento como “la función que planifica, coordina y controla los flujos de conocimientos que se producen en la empresa en relación con sus actividades y con su entorno con el fin de crear unas competencias esenciales”
De acuerdo a lo anterior, la gestión del conocimiento se puede relacionar con los mecanismos que una organización utilice en sus procesos para desarrollar, potenciar, compartir, desplegar, los conocimientos de sus miembros (capital intelectual) garantizando así que estos (conocimientos de sus miembros) mantengan en constante movimiento generando beneficios para la organización los cuales se ven traducidos en una ventaja competitiva ya que a diferencia del capital financiero, el capital intelectual mantenido en una reserva, sin ser utilizado, raramente crea valor económico (Seeman et al., 2000).
Por lo anterior es importante que las organizaciones puedan identificar cuál es el ciclo básico de la gestión del conocimiento para que puedan desarrollar de una forma más dinámica sus actividades de abstracción cognoscitiva y puedan adaptarlas a sus estrategias, la figura que se muestra a continuación muestra un modelo de análisis del ciclo de gestión del conocimiento.
Fuente: Bueno (1998).
De acuerdo al anterior modelo de gestión del conocimiento es importante mostrar de qué formas puede ser observado el conocimiento dentro de la organización sus posibles orígenes y los flujos que generan mediante la figura que se muestra a continuación la cual distingue dos dimensiones del conocimiento: nivel y forma. Por un lado, el conocimiento reside en cuatro niveles fundamentalmente: individual, grupo, organizativo e interorganizativo (Nonaka y Takeuchi, 1995). Por otro, este conocimiento puede presentarse en forma de stock (perspectiva estática) o flujo (perspectiva dinámica).
Capital Humano.
En el cuadrante I podemos observar el capital humano o conocimiento individual, el cual es el pilar del proceso de gestión del conocimiento ya que de este (conocimiento individual) se deriva el aprendizaje organizacional, esto debido a que la organización no aprende por sí sola, se basa en los conocimientos individuales para su aprendizaje, pero el conocimiento individual no basta para que la organización abstraiga los conocimientos es necesario que se comuniquen de manera efectiva.
Capital Relacional.
En el cuadrante V podemos observar el capital relacional, el cual consiste en la capacidad que posee la organización de trasmitir sus conocimientos interna y externamente, internamente podemos resaltar la capacidad de relacionarse de sus miembros y cómo estos son capaces de transmitirse el conocimiento unos a otros y externamente es la capacidad que tienen los miembros de la organización de intercambiar conocimientos con clientes, proveedores, socios accionistas y demás grupos de interés.
Capital Estructural.
En el cuadrante IX se observa el capital estructural, el cual es el conocimiento que la organización ha podido institucionalizar, es decir el conocimiento que se encuentra de forma explícita dentro de la organización, tales como manuales, procedimientos, bases de datos, rutinas y demás, los cuales describen buena parte del comportamiento de la organización, este cuadrante es la finalidad del proceso de gestión del conocimiento por lo tanto nos lleva a pasar a estudiar los cuadrantes II,III,IV,VI,VII y VIII, los cuales representan los flujos de conocimiento dentro de la organización hasta llegar al cuadrante IX.
Análisis de los flujos de conocimiento organizativo.
A continuación se analizará cómo el conocimiento fluye de forma dinámica desde la parte individual (conocimiento individual) hasta llegar a ser parte del capital estructural de la organización.
Dimensión epistemológica del conocimiento.
En este sentido, en los trabajos de Hedlund (1994) y Nonaka y Takeuchi (1995) se pueden encontrar los conceptos y modelos adecuados para comprender el proceso de creación de conocimiento organizativo. Estos modelos comienzan con la distinción entre dos dimensiones: la dimensión epistemológica y la dimensión ontológica. La dimensión epistemológica diferencia entre conocimiento tácito y conocimiento explícito (Polanyi, 1958,1966). La Tabla 1 muestra algunas diferencias entre el conocimiento tácito y el conocimiento explícito.
El conocimiento tácito se caracteriza por no ser verbalizado, o incluso no ser verbalizable, intuitivo o inarticulado. Por su parte, el conocimiento explícito se puede especificar verbalmente, de forma escrita o mediante patentes, programas informáticos, etc.
La dimensión ontológica hace referencia a los diferentes niveles de fuentes del conocimiento tales como son los niveles individual, organizacional e interorganizacional.
En la dimensión epistemológica se produce la conversión entre conocimiento tácito y conocimiento explícito. Nonaka y Takeuchi (1995) proponen cuatro modos de conversión del conocimiento: socialización (tácito a tácito), combinación (explícito a explícito), articulación (tácito a explícito) e internalización (explícito a tácito) (ver Figura 4).
La socialización es un proceso netamente tácito, en el cual los miembros de la organización comparten conocimientos por medio de experiencias y vivencias, esta transferencia de conocimientos produce un conocimiento tácito por parte del miembro receptor del conocimiento, es muy común en empresas donde las personas nuevas en una actividad observan los movimientos de las personas con experiencia y aprenden las labores por medio de la observación, la imitación y la práctica.
La externalizacion hace referencia al proceso de transformación de conocimiento tácito a explícito dentro de las organizaciones, esta articulación de la información se da en cualquier nivel ontológico de la organización, pero no se ve presentada de manera formal dentro de esta. Este proceso se inicia a través del dialogo o reflexión colectiva.
La articulación, es el proceso de transformación de conocimiento tácito a explícito de manera formal dentro de la organización, este proceso es muy importante para facilitar la expansión y transferencia de los conocimientos al interior de la organización.
La combinación consiste en integrar diferentes conocimientos explícitos para mejorar y dar como resultado un mejor conocimiento articulado dentro de la organización
La internalización consiste en la transformación de un conocimiento articulado (explícito) en conocimiento tácito, mediante la observación, ya que se socializa este conocimiento articulado y es interiorizado por los miembros mediante la experiencia del hacer o en muchas ocasiones mediante la observación de miembros de la organización que tengan mayor acceso al conocimiento articulado mencionado anteriormente.
Estos modos de conversión del conocimiento no son independientes los unos de los otros, interactúan dentro de la organización generando una espiral cíclica.
Por su parte, en la dimensión ontológica – representada gráficamente en el eje horizontal - tiene lugar la transformación de conocimiento a nivel individual en conocimiento a nivel de grupo y a nivel organizativo. Entre estos niveles se produce una interacción continua, generando con el paso del tiempo, otra espiral. Para el desarrollo de esta espiral es central el proceso de cinco etapas de creación de conocimiento organizativo: 1) compartir conocimiento tácito, 2) crear conceptos, 3) justificar conceptos, 4) construir un arquetipo y 5) transferencia de conocimiento entre niveles (Nonaka y Takeuchi, 1995).
En el proceso de generación de conocimientos, las dimensiones epistemológicas y ontológicas de las organizaciones interactúan entre sí, ya que al avanzar dentro del proceso epistemológico (ej. tácito-articulado), el conocimiento se va desplazando, haciendo la dimensión ontológica, desde el individuo pasando por el nivel grupal, organizativo e interoganizativo. Este comportamiento de la espiral es de forma cíclica dentro de las organizaciones que gestionan el conocimiento.
A partir de estos conceptos, Nonaka y Takeuchi (1995) desarrollan un modelo que describe y explica el proceso de creación de conocimiento organizativo (Ver Figura 7).
Aprendizaje organizativo y flujos de conocimiento.
Dentro de las organizaciones los procesos de aprendizaje se realizan de forma dinámica y constante, involucrando diferentes niveles de la organización (individual, grupal, organizacional, interorganizacional) ocasionando en muchas veces tensiones dentro de estos, ya que no solo se debe tener en cuenta que la implantación de nuevos conocimientos dentro de la organización genera expectativas desde su exploración, hasta el momento que son institucionalizados, sino que después de esto (institucionalización de un nuevo conocimiento), genera algunos efectos dentro de los individuos o grupos dentro de su proceso de explotación (aplicación efectiva del conocimiento) los cuales pueden ser positivos o negativas afectándolos de algún modo. Mantener el equilibrio de explotación y exploración de los conocimientos es algo complicado para una organización ya que no existe una medida adecuada para esto, además de esto el propio aprendizaje contribuye por sí mismo a ciertos desequilibrios. En este sentido, Levinthal y March (1993) destacan las trampas del aprendizaje, la trampa del fracaso y las trampas de la competencia distintiva o trampa del éxito.
Las trampas del aprendizaje se refieren a que las organizaciones se adentran en una o más dinámicas de aprendizaje que de modo auto-destructivo, pueden conducir a una excesiva exploración o explotación. Por otro lado, la trampa del fracaso implica que en algunas ocasiones las actividades de exploración desbancan a las de explotación. Las empresas se embarcan en una actividad frenética de experimentación, cambio e innovación a través de la dinámica del fracaso. El fracaso conduce a actividades de búsqueda y cambio, las cuales llevan al fracaso, que a su vez conduce a nuevas actividades de búsqueda, etc. Nuevas ideas y tecnologías fracasan y se reemplazan por otras ideas y tecnologías nuevas que también fracasan, situando a la empresa en un círculo interminable de cambios sin éxito y fracasos. Por último, las trampas de la competencia distintiva se refieren a que, en ocasiones, las actividades de explotación desbancan a las actividades de exploración. Los resultados de las actividades de explotación generalmente son más seguros, más cercanos y más próximos en el espacio que los resultados de la exploración (March, 1991). Así las organizaciones constatan las virtudes a corto plazo de la explotación. A medida que desarrollan más competencias en una determinada actividad, se comprometen más en esa actividad, incrementando de este modo el coste de oportunidad de las actividades de exploración. Esta trampa del éxito es un producto potencialmente auto-destructivo del aprendizaje.
Gestión del Conocimiento I
Nombre: Antonio Londoño Trejos
Universidad Icesi
ESTADO DEL ARTE EN APRENDIZAJE ORGANIZACIONAL,
A PARTIR DE LAS INVESTIGACIONES
REALIZADAS EN FACULTADES DE PSICOLOGÍA,
INGENIERÍA INDUSTRIAL Y ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS
EN BOGOTÁ, ENTRE LOS AÑOS 1992 Y 2002
DELIO IGNACIO CASTAÑEDA ZAPATA*
UNIVERSIDAD CATÓLICA DE COLOMBIA.
Este documento nos muestra los resultados de una investigación, elaborada dentro de las facultades de Administración de Empresas, ingeniería industrial y Psicología, en las universidades de la ciudad de Bogotá, la cual nos brinda un importante marco teórico acerca del aprendizaje organizacional dentro de las organizaciones.
El aprendizaje organizacional en muchas ocasiones es abordado desde diferentes ópticas dándole la característica de poder ser explicado de diferentes perspectivas, la perspectiva biológica, muestra las similitudes de las organizaciones con los seres vivos ya que estos poseen preocupación por sobrevivir crecer y desarrollarse, la perspectiva sociológica, visualiza a las organizaciones como sociedades en miniatura, las cuales vivencian fenómenos como por ejemplo inequidad, conflicto, y cultura dominante. Por último la perspectiva Psicológica le asigna a las organizaciones propiedades comportamentales y cognoscitivas, como por ejemplo el aprendizaje.
El aprendizaje es analizado desde diferentes visiones dentro de los cuales podemos destacar las siguientes.
APRENDIZAJE ORGANIZACIONAL COMO CAMBIO.
Dentro de la visón de aprendizaje organizacional como cambio podemos mencionar dos corrientes. La primera entiende el aprendizaje organizacional como los cambios que la entidad hace con el propósito adaptarse a su entorno (Hedberg, 1981, March y Olsen, 1976, Duncan y Weiss, 1979). La segunda, como las acciones que las entidades hacen para transformarse y cambiar su entorno (Swieringa y Wierdsma,1995, Kim, 1993, Pedler, Boydell y Burgoyne, 1991).
Se pueden describir muy fácilmente el tipo de organizaciones a las cuales se hace referencia en estas dos corrientes, las primeras son organizaciones las cuales se amoldan al ambiente, adaptando sus procesos a cambios en el entorno, se pueden denominar como seguidoras de cambios; las segundas son organizaciones que tratan de amoldar su entorno, marcando la diferencia y sentando un precedente de lo innovador de sus procesos, logrando así, la creación de nuevos servicios o productos.
Otros autores que podemos destacar en la visión de aprendizaje organizacional como cambio son McGill, Slocum y Lei (1992), los cuales muestran una división de las organizaciones similar a las mencionadas anteriormente.
Aprendizaje organizacional como adquisición de conocimiento.
En esta visión el aprendizaje se define como la capacidad de la organización de adquirir o crear nuevos conocimientos (Amponsen, 1991, Dodgson, 1993), dentro de esta visión del aprendizaje organizacional podemos destacar autores como Davenport y Prusak (2001) los cuales plantean que la única fuente sostenible de ventaja competitiva de una empresa reside en sus conocimientos. Son muchos los autores que comparten esta visión del aprendizaje organizacional, entre los que podemos destacar a De Geus (1998), Tissen, Andriessen y Deprez (2000), los cuales complementan las ideas del aprendizaje organizacional mostrando la importancia de que las organizaciones adquieran cierto tipo de conocimientos antes que su competencia lo cual les daría una ventaja competetitiva de gran valor.
Otra parte muy importante de la visión del aprendizaje organizacional como adquisición del conocimiento, es la referente a la forma como las organizaciones pueden abstraer esos conocimientos, en este campo podemos destacar a Nonaka y Takeuchi (1999), los cuales resaltan que el factor de éxito de las compañías japonesas radica en la habilidad que poseen para crear conocimiento organizacional y transformarlo en nuevos productos.
Para Nonaka y Takeuchi (1999), existen dos tipos de conocimiento: el tácito y el explícito. El primero es personal, difícil de expresar mediante el lenguaje y por lo tanto difícil de compartir con otros. El segundo es verbal, sistemático, procesable de manera similar por diferentes personas y fácilmente convertible en texto o archivo electrónico.
Es claro para Nonaka y Takeuchi (1999), que el proceso de aprendizaje organizacional se logra cuando las organizaciones son capaces de abstraer el conocimiento tácito que poseen sus miembros y convertirlos en conocimiento explícito al servicio de la organización; para que tal proceso pueda ser llevado a cabo con éxito las organizaciones deben poseer un ambiente propicio en cual se facilite el diálogo, la discusión, la observación, la imitación, la práctica y la experimentación; ambiente que debe ser promovido desde la alta gerencia con comportamientos que se conviertan en modelo para todos.
Aprendizaje organizacional como adquisición de conocimiento y cambio.
Desde esta visión podemos integrar conceptos analizados anteriormente, ya que para los autores representativos del aprendizaje organizacional como adquisición de conocimiento y cambio, el conocimiento que adquiera la organización, el cual en un mayor porcentaje proviene a nivel individual, debe ser aplicado y rápidamente facilitar el aprendizaje de estos a las personas claves, para aplicarlo colectivamente y poderlo encaminar a factores de importancia de la organización, tales como variables que puedan ser relevantes dentro de su sector.
Entre los autores y definiciones de esta visión podemos destacar a Garvin (2000), el cual define una organización que aprende como aquella hábil en la adquisición y transferencia de conocimiento y en la modificación de su comportamiento como reflejo del nuevo conocimiento.
Choo (1999), por su parte plantea que las organizaciones crean nuevo conocimiento a partir de las experiencias de sus empleados, con el ánimo de aplicarlo a cursos de acción.
Aprendizaje individual Vs aprendizaje organizacional.
Si es cierto que las organizaciones aprenden en base al conocimiento o la capacidad de aprender de sus miembros, también es cierto que esto no garantiza un aprendizaje organizacional, ya que no se debe confundir el hecho de que los individuos tengan la capacidad de aprender, a que la organización sea de igual forma capaz de abstraer esos conocimientos; el aprendizaje de la organización no debe relacionarse con la suma de los conocimientos que como individuos tengan sus miembros, sino con la capacidad de compartir y educar a sus miembros con conocimientos que resulten de gran valor para la organización, siendo esta (la organización) capaz de instaurar y conservar ese conocimiento por encima de variables como la ausencia o retiro de la organización del individuo fuente del conocimiento en cuestión. Esto quiere decir que uno de los factores que muestra la capacidad de aprender dentro de las organizaciones es la no dependencia de ningún individuo, ya que si el conocimiento está adquirido (explícito), la organización debe tener la facilidad de transferir ese conocimiento a otro individuo.
lunes, 29 de agosto de 2011
Acuerdos de Cooperación IX
Universidad Icesi
Aprendizaje Organizacional
Sandra Mera Y Angélica López
APRENDIZAJE ORGANIZACIONAL EN LAS PYMES
Se ha centrado en analizar el aprendizaje organizacional como una ventaja competitiva. Según Pruska (1998) se convierte en una ventaja sostenible si se sabe y se puede poner rápidamente en uso. Es por ello que se procede a implementar diferentes prácticas para poder promoverla. Sin embargo en la actualidad no se ha desarrollado algún índice que nos permita medir el nivel de aprendizaje en las organizaciones, e identificar los procesos que le agregan valor.
Se cree que las PYMES por sus recursos limitados, se les dificulta implementar este proceso, el cual es fácilmente desarrollado por las grandes empresas. Y es por ello que se ha realizado y analizado, estudios que les permitan mejorar este proceso, implantado dos objetivos. El primero, es valorar el nivel de aprendizaje organizacional en las pymes. Y el Segundo, es analizar la influencia que tiene el tamaño de la pyme (según número de trabajadores y nivel de facturación), su flexibilidad numérica en los recursos humanos y su edad, sobre el nivel de aprendizaje organizacional.
Sin embargo, observando la importancia del aprendizaje organizacional en nuestros tiempos, Se ha desarrollado un índice que permite medirlo, y este tiene en cuenta aspectos tanto internos como externos de la organización y sus instrumentos que lo facilitan. Como ya sabemos el aprendizaje organizativo es el proceso por el los individuos adquieren conocimientos y destrezas pero para que dicho proceso se lleve a cabalidad dentro de la organización es necesario implementar un ambiente adecuado que le permita su desarrollo y la transformación de conocimientos tácitos a explícitos.
Índice aprendizaje (IA) = IPAI +IPAE+I
IPAI = Indicadores de prácticas de aprendizaje interno. Engloban actividades como: trabajo en equipo, Feedback, y desarrollo interno de la tecnología. El Feedback, permite corregir errores a través de cambiar comportamientos en las rutinas, con el fin de en caminar las acciones con las estrategias de la organización. Y finalmente el desarrollo interno de la tecnología, se refiere a las actividades que el departamento de I+D realiza en la organización.
IPAE= Indicadores de prácticas de aprendizaje externo. Benchmarking, información de proveedores, acuerdos de cooperación y alianzas
I= Instrumentos que facilitan el aprendizaje organizacional
Para el desarrollo de este proceso, se cuenta con procedimientos internos y externos. Los primeros, se refieren a las actividades o prácticas que se implementan dentro de la organización que permiten la transformación de información en conocimientos nuevos. Y el segundo, está enfocado hacia el análisis de información externa, como ambiente competitivo, conocimiento sobre los clientes, políticas. Y de esta forma se pueden modificar ciertas actividades internas, y creación de nuevos proyectos que le permitan sostener el proceso del aprendizaje organizacional.
Sin embargo, todos estos factores que permiten el crecimiento del aprendizaje organizacional están ligados a ciertos factores como la flexibilidad de la organización, tipo de pyme, y edad. Para ello, la investigación presentada en el documento Aprendizaje Organizacional en las PYMES, creado por Martínez León Inocencia, Ruiz Mercader Josefa, Ruiz Santos Candelaria. Se han establecido las siguientes hipótesis:
H1: el tipo de PYME tiene una relación significativa con el nivel de aprendizaje en las PYMEs
H2: el tamaño de las PYMEs tiene una relación significativa positiva con el nivel de aprendizaje
en las Pymes, incrementándose éste último conforme aumenta el tamaño
H3: la edad de las PYMEs tiene una relación significativa con el nivel de aprendizaje en las PYMEs
H4: el nivel de flexibilidad numérica de las PYMEs tiene una relación significativa negativa con el nivel de aprendizaje en las PYMEs, incrementándose éste último conforme se reduce el nivel de flexibilidad numérica
Para la realización del presente estudio se tuvo en cuenta una muestra de 404 empresas pertenecientes al sector agrícola de la región de Murcia. A quienes se le realizaron entrevistas y encuestas de los cuales solo fueron recolectadas 176 cuestionarios (43,5%) durante los tres primeros meses de 2001. El error es de 5,6% para p=q=50% y un nivel de confianza del 95,5%. Del total de la muestra se encuentra que 157 de ellas son empresas pymes.
A los directivos de las empresas en estudio se les presentaron la siguiente lista, de las cuales ellos elegían las practicas que implementan en su organización.
Prácticas de aprendizaje interno
1. Grupos multidisciplinares para la resolución de problemas.
2. División por proyectos de trabajo donde participan especialistas de distintas funciones.
3. Sistemas de diseño de productos que funcionan mediante equipos de trabajo que incluyan a los departamentos de marketing y producción.
4. Uso de información derivada de los controles de calidad, producción y de procesos en general para crear normas de funcionamiento interno.
5. Sistema de recogida de sugerencias de los empleados para mejoras en los procesos.
6. Desarrollo interno de tecnología relacionada con procesos productivos.
7. Desarrollo interno de tecnología relacionada con productos.
8. Desarrollo interno de tecnología relacionada con administración de la empresa.
Prácticas de aprendizaje externo
1. Análisis formal de mercado que considere: tamaño, tendencia de crecimiento, distribución geográfica, segmentación, canales de distribución y competencia.
2. Análisis periódico de los competidores: innovaciones en el producto, mercados de destino, precios ofertados.
3. Análisis de las innovaciones tecnológicas aplicables a su empresa.
4. Tiene firmados acuerdos de cooperación o alianzas con otras empresas.
5. Análisis periódico de las variables económicas, sociales y políticas que pueden afectar su actividad.
Instrumentos que facilitan el aprendizaje
1. Aplicaciones informáticas de bases de datos (clientes, proveedores y otros).
2. Conexión a Internet.
3. Servidores WEB.
4. Aplicaciones de correo electrónico.
5. Acceso informático con proveedores para compartir información (redes empresariales).
6. Intercambio electrónico de datos con proveedores (EDI).
7. Sistemas de apoyo a la decisión para los directivos.
8. Sistemas de trabajo en grupo que permitan compartir datos o información entre los directivos /propietarios o personal de la empresa mediante redes de ordenadores (correo electrónico, páginas web, Intranet).
9. Acceso a información externa a través de Internet.
Respecto a las variables independientes:
1. Tipo de PYME: se ha distinguido entre, microempresas (aquellas con menos de 10 trabajadores), medianas (entre 11 y 50 empleados) y pequeñas (de 51 a 250 trabajadores).
2. Tamaño: se han incluido el número de trabajadores en el año 2000 y el volumen medio de facturación anual en los últimos tres años, en éste último caso se han incluido tres categorías, hasta 250 millones, de 251 a 750 millones y más de 750 millones.
3. Edad: periodo de tiempo transcurrido desde que se constituyó la empresa, diferenciándose entre menos de 10 años, de 10 a 20 años y más de 20 años.
4. Flexibilidad numérica: porcentaje de trabajadores con contratación temporal sobre el total de trabajadores.
Analizando las respuestas de cada empresario, tememos lo siguiente:
El cual nos muestra que las prácticas de aprendizaje interno son menores que las implementadas por el externo, es decir cuentan con menor presencia en las organizaciones, estando su media en 2,3 sobre 9 prácticas incluidas.
Finalmente el estudio arroja los siguientes resultados:
· Se comprueba que la flexibilidad numérica ejerce una influencia negativa en el índice de aprendizaje global, mientras que el tamaño medio por el número de trabajadores ejerce una influencia positiva.
· La edad no tiene influencia en el índice de aprendizaje mientras que si afectan el tipo de PYME (las pequeñas empresas tienen un mayor índice de aprendizaje que las medianas), y el tamaño medio por el nivel de facturación (las empresas que facturan menos de 750 millones presentan un nivel de aprendizaje inferior a las que facturan más de 750 millones).
De acuerdo al documento Aprendizaje Organizacional en las PYMES, tenemos como conclusión del estudio lo siguiente:
La puntuación del índice de aprendizaje organizacional ha oscilado entre 0 y 20, siendo la media de puntuación de 9.64. Por tanto, el nivel de aprendizaje de este tipo de organizaciones no es muy alto, pero si aceptable, ya que estas organizaciones desarrollan casi la mitad de las prácticas y/o instrumentos tenidos en cuenta en este estudio. El mismo análisis se ha realizado para cada uno de los subíndices mencionados, obteniéndose los valores más altos en el subíndice de los instrumentos y el más bajo en el subíndice del aprendizaje interno, lo cual nos lleva a concluir que las PYMEs sí que disponen de un nivel aceptable de instrumentos que facilitan el aprendizaje sin embargo no son óptimamente utilizados a tal fin, especialmente en lo que al aprendizaje interno respecta.
Por otro lado respecto a el segundo objetivo planteado para el estudio, el cual se refiere a la influencia de factores como la edad, tipo de PYME, flexibilidad entre otros sobre el índice de aprendizaje organizacional, tenemos que :
· Los resultados alcanzados muestran influencia significativa del tipo de PYME y el tamaño, tanto medido a través del número de trabajadores como con el nivel de facturación, sobre el grado de aprendizaje organizacional de este tipo de organizaciones.
· En relación al grado de flexibilidad numérica en sus recursos humanos, subraya una influencia negativa significativa en el índice de aprendizaje global considerando un nivel de error del 10%.
· No encontrándose relación significativa con la edad de la PYME.
· Aquellas organizaciones con mayores niveles de facturación obtienen un mayor índice de aprendizaje organizativo global, y mayores puntuaciones para los subíndices de prácticas de aprendizaje organizativo interno y desarrollo de instrumentos.
· Para el subíndice de prácticas de aprendizaje externo no se ha encontrado ninguna variable significativa.
· Por su parte, los niveles de aprendizaje organizacional de las medianas empresas son significativamente superiores al de las microempresas. Considerando individualmente cada uno de los subíndices, no se han encontrado diferencias significativas entre las diferentes categorías de PYMEs y las prácticas de aprendizaje interno y las de aprendizaje externo, pero sí hay diferencias significativas en la utilización de instrumentos que facilitan el aprendizaje
· Las medianas empresas tienen un nivel de uso de dichos instrumentos significativamente superior tanto a las microempresas como a las pequeñas empresas.
Aprendizaje Organizacional VIII
Universidad Icesi
Sandra Mera Y Angélica López
A partir de la lectura realizada del documento “Estado del Arte en aprendizaje organizacional, a partir de las investigaciones realizadas en facultades de psicología, ingeniería industrial y administración de empresas en Bogotá, entre los años 1992-2002”, escrito por Delio Ignacio Castañeda Zapata, Universidad Católica de Colombia.
A partir de la lectura realizada del documento “Estado del Arte en aprendizaje organizacional, a partir de las investigaciones realizadas en facultades de psicología, ingeniería industrial y administración de empresas en Bogotá, entre los años 1992-2002”, escrito por Delio Ignacio Castañeda Zapata, Universidad Católica de Colombia. En el aprendizaje organizacional como cambio tenemos dos tipos de perspectivas, la primera se refiere al aprendizaje organizacional como los cambios que la entidad hace con el propósito de adaptarse a su entorno. Y la segunda se refiere a las acciones que las entidades hacen para transformarse y cambiar su entorno. Ambas difieren en que la primera perspectiva, las organizaciones solo se están limitando a sobrevivir, a resolver sus problemas del día a día, mientras que en la segunda estas están pensando más allá. Ellas piensan de una manera innovadora, para mejorar su competencia.
Por otro lado, Argyris y Schon(1978) nombrados en el documento, le agregan nombres diferentes a las perspectivas dichas anteriormente, a la primera la llaman aprendizaje de un solo ciclo, mientras que a la segunda aprendizaje de ciclo doble. El primero, como habíamos dicho anteriormente, se refiere a cambios y correctivos que hacen los miembros de la organización en base a las reglas existentes y el segundo a cambios que implican establecer nuevas reglas del juego en la organización.
Así podemos observar que se pueden generar dos clases de aprendizaje, que según Mc Gill, Slocum, y Lei (1992) lo consideran, aprendizaje adaptativo, y el segundo es el aprendizaje generativo. El primero se refiere a la primera perspectiva del aprendizaje organizacional como cambio, es decir con respecto a los cambios que los directivos realizan para poderse ajustar a dicho entorno, por ejemplo utilizar el conocimiento existente para resolver un problema y continuar con su funcionamiento normal, mientras q el segundo se refiere a la segunda perspectiva es decir, transformación del entorno, mediante cambios radicales en estructura y estrategias.
Sin embargo el aprendizaje organizacional no solo depende de cambios en la organización sino también del conocimiento. Conocimiento sin cambio no es nada. Ya que continuamente hay que transformar conductas y procesos, para poder aprovechar la información adecuadamente.
Las organizaciones aprenden a través de los individuos sin embargo el aprendizaje individual no garantiza el organizacional. Las organizaciones tienen sus propias visiones, valores que permanecen independientemente del ingreso y retiro de las personas. Las organizaciones deben de entablar una cultura, un mecanismo por el cual se pueda compartir los conocimientos con otras personas e implementarlos en sus procedimientos, si una organización depende de un individuo esta organización no ha aprendido. Ya que si por ejemplo la persona de quien depende el ente, decide irse de un momento a otro, entonces la organización pierde lo que posiblemente sabia, por tanto se deben implementar procesos que permitan expandir dichos conocimientos a toda la organización es por ello que muchas organizaciones rotan personal, Implementan reuniones en donde se debate sobre la creación de un nuevo producto y todos los departamentos participen y den sus ideas.
Aprendizaje Organizacional VII
Universidad Icesi
Sandra Mera Orbea Y Angélica López
EL APRENDIZAJE ORGANIZACIONAL DESDE UNA PERSPECTIVA EVOLUTIVA Y CONSTRUCTIVA
De acuerdo al documento “EL APRENDIZAJE ORGANIZACIONAL DESDE UNA PERSPECTIVA EVOLUTIVA Y CONSTRUCTIVA”, escrito por Luis Ahumada Figueroa, anteriormente cuando estábamos en una organización donde todo se caracterizaba por ser mecánico, esta estaba manejada por un sistema lineal, donde se conocía las causas y los efectos que podrían pasar y los directivos trataban de implementar acciones para volver al estado normal, para llegar a la estabilidad. Pero hoy en día con la importancia que ha acarreado el aprendizaje organizacional, las organizaciones están afrontando un sistema no lineal, en donde cualquier acción puede producir algo inesperado. Está rodeada de inestabilidad, por ello los directivos siguen teniendo sus objetivos pero están continuamente observando que acción podría atraer factores positivos inesperados. Es por ello que nace la TEORIA DEL CAOS, la cual supone asumir que:
1. Las organizaciones son sistemas complejos, profundamente influenciados por su entorno.
2. El entorno cambia tan rápido( nuevas oportunidades y amenazas) que la dirección no puede esperar a tener demasiada seguridad de lo que está pasando para formular sus estrategias.
3. Los modelos lineales de causa efecto, deben ser reemplazados por modelos causales no lineales donde una pequeña acción puede llevar a una consecuencia totalmente inesperada.
Y es por todo este ambiente que es importante el aprendizaje organizacional, y se debe crear una cultura para ello. Para poder sostenerlo en una organización y poder lograr que este se convierta en una ventaja competitiva una cultura que permita adaptarse fácilmente a afrontar las diferentes amenazas y oportunidades, Pero para lograrlo se debe cambiar ciertos hábitos tradicionales que caracterizaban a las organizaciones pasadas, que según Prahalad y Bettis(1995) se le conoce como Lógica Dominada, en el cual el conocimiento nuevo depende del conocimiento que ya se posee en la organización , y sólo centra su atención en datos que han sido catalogados como relevantes y se olvidan de otros datos que tal vez pueden ser importantes.
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