Nombre: Antonio Londoño Trejos
Universidad Icesi
APRENDIZAJE ORGANIZATIVO Y GESTIÓN DEL
CONOCIMIENTO: UN ANÁLISIS DINÁMICO DEL CONOCIMIENTO
DE LA EMPRESA
Ordóñez de Pablos, P.
Parreño Fernández, J.
Universidad de Oviedo
Este documento nos muestra dos perspectivas del conocimiento dentro de las organizaciones, el conocimiento estático (capital intelectual) y el conocimiento dinámico (gestión del conocimiento y aprendizaje organizacional), mostrando así el flujo de conocimientos resultantes en la organización cuando esta se encuentra involucrada en una dinámica de aprendizaje organizacional.
Debido a que los procesos de aprendizaje dentro de la organización son considerados procesos dinámicos y no estáticos como en algunas literaturas del capital intelectual lo indican, a continuación se hace un análisis desde la perspectiva dinámica del aprendizaje de la organización.
ANÁLISIS DEL CONOCIMIENTO DESDE UNA PERSPECTIVA DINÁMICA.
Evolución del Capital Intelectual.
De acuerdo a la gráfica anterior los conceptos capital intelectual, gestión del conocimiento y aprendizaje organizativo representan la “triada” conceptual (Bueno, 2000) que permite comprender mejor la complejidad del proceso dinámico de creación, integración, transferencia, transformación, despliegue, almacenamiento y renovación del conocimiento organizativo. Como señala Bueno et al., (2002), “el capital intelectual permite explicar la eficacia del aprendizaje organizativo y evaluar la eficiencia de la gestión del conocimiento”.
La gestión del conocimiento.
Entre las organizaciones existen diferencias en los resultados obtenidos por sus actividades, muchas de estas diferencias son resultado de la forma como las compañías logran abstraer, compartir y desarrollar el conocimiento por lo tanto las gestión del conocimiento se puede considerar la capacidad dinámica más relevante de la empresa y la principal impulsora de todas las otras competencias y capacidades (Lei, Hitt y Bettis, 1996; Ventura, 1996; Ventura y Ordóñez de Pablos, 2003).
Concepto y etapas de la gestión del conocimiento
Bueno (1999) define la gestión del conocimiento como “la función que planifica, coordina y controla los flujos de conocimientos que se producen en la empresa en relación con sus actividades y con su entorno con el fin de crear unas competencias esenciales”
De acuerdo a lo anterior, la gestión del conocimiento se puede relacionar con los mecanismos que una organización utilice en sus procesos para desarrollar, potenciar, compartir, desplegar, los conocimientos de sus miembros (capital intelectual) garantizando así que estos (conocimientos de sus miembros) mantengan en constante movimiento generando beneficios para la organización los cuales se ven traducidos en una ventaja competitiva ya que a diferencia del capital financiero, el capital intelectual mantenido en una reserva, sin ser utilizado, raramente crea valor económico (Seeman et al., 2000).
Por lo anterior es importante que las organizaciones puedan identificar cuál es el ciclo básico de la gestión del conocimiento para que puedan desarrollar de una forma más dinámica sus actividades de abstracción cognoscitiva y puedan adaptarlas a sus estrategias, la figura que se muestra a continuación muestra un modelo de análisis del ciclo de gestión del conocimiento.
Fuente: Bueno (1998).
De acuerdo al anterior modelo de gestión del conocimiento es importante mostrar de qué formas puede ser observado el conocimiento dentro de la organización sus posibles orígenes y los flujos que generan mediante la figura que se muestra a continuación la cual distingue dos dimensiones del conocimiento: nivel y forma. Por un lado, el conocimiento reside en cuatro niveles fundamentalmente: individual, grupo, organizativo e interorganizativo (Nonaka y Takeuchi, 1995). Por otro, este conocimiento puede presentarse en forma de stock (perspectiva estática) o flujo (perspectiva dinámica).
Capital Humano.
En el cuadrante I podemos observar el capital humano o conocimiento individual, el cual es el pilar del proceso de gestión del conocimiento ya que de este (conocimiento individual) se deriva el aprendizaje organizacional, esto debido a que la organización no aprende por sí sola, se basa en los conocimientos individuales para su aprendizaje, pero el conocimiento individual no basta para que la organización abstraiga los conocimientos es necesario que se comuniquen de manera efectiva.
Capital Relacional.
En el cuadrante V podemos observar el capital relacional, el cual consiste en la capacidad que posee la organización de trasmitir sus conocimientos interna y externamente, internamente podemos resaltar la capacidad de relacionarse de sus miembros y cómo estos son capaces de transmitirse el conocimiento unos a otros y externamente es la capacidad que tienen los miembros de la organización de intercambiar conocimientos con clientes, proveedores, socios accionistas y demás grupos de interés.
Capital Estructural.
En el cuadrante IX se observa el capital estructural, el cual es el conocimiento que la organización ha podido institucionalizar, es decir el conocimiento que se encuentra de forma explícita dentro de la organización, tales como manuales, procedimientos, bases de datos, rutinas y demás, los cuales describen buena parte del comportamiento de la organización, este cuadrante es la finalidad del proceso de gestión del conocimiento por lo tanto nos lleva a pasar a estudiar los cuadrantes II,III,IV,VI,VII y VIII, los cuales representan los flujos de conocimiento dentro de la organización hasta llegar al cuadrante IX.
Análisis de los flujos de conocimiento organizativo.
A continuación se analizará cómo el conocimiento fluye de forma dinámica desde la parte individual (conocimiento individual) hasta llegar a ser parte del capital estructural de la organización.
Dimensión epistemológica del conocimiento.
En este sentido, en los trabajos de Hedlund (1994) y Nonaka y Takeuchi (1995) se pueden encontrar los conceptos y modelos adecuados para comprender el proceso de creación de conocimiento organizativo. Estos modelos comienzan con la distinción entre dos dimensiones: la dimensión epistemológica y la dimensión ontológica. La dimensión epistemológica diferencia entre conocimiento tácito y conocimiento explícito (Polanyi, 1958,1966). La Tabla 1 muestra algunas diferencias entre el conocimiento tácito y el conocimiento explícito.
El conocimiento tácito se caracteriza por no ser verbalizado, o incluso no ser verbalizable, intuitivo o inarticulado. Por su parte, el conocimiento explícito se puede especificar verbalmente, de forma escrita o mediante patentes, programas informáticos, etc.
La dimensión ontológica hace referencia a los diferentes niveles de fuentes del conocimiento tales como son los niveles individual, organizacional e interorganizacional.
En la dimensión epistemológica se produce la conversión entre conocimiento tácito y conocimiento explícito. Nonaka y Takeuchi (1995) proponen cuatro modos de conversión del conocimiento: socialización (tácito a tácito), combinación (explícito a explícito), articulación (tácito a explícito) e internalización (explícito a tácito) (ver Figura 4).
La socialización es un proceso netamente tácito, en el cual los miembros de la organización comparten conocimientos por medio de experiencias y vivencias, esta transferencia de conocimientos produce un conocimiento tácito por parte del miembro receptor del conocimiento, es muy común en empresas donde las personas nuevas en una actividad observan los movimientos de las personas con experiencia y aprenden las labores por medio de la observación, la imitación y la práctica.
La externalizacion hace referencia al proceso de transformación de conocimiento tácito a explícito dentro de las organizaciones, esta articulación de la información se da en cualquier nivel ontológico de la organización, pero no se ve presentada de manera formal dentro de esta. Este proceso se inicia a través del dialogo o reflexión colectiva.
La articulación, es el proceso de transformación de conocimiento tácito a explícito de manera formal dentro de la organización, este proceso es muy importante para facilitar la expansión y transferencia de los conocimientos al interior de la organización.
La combinación consiste en integrar diferentes conocimientos explícitos para mejorar y dar como resultado un mejor conocimiento articulado dentro de la organización
La internalización consiste en la transformación de un conocimiento articulado (explícito) en conocimiento tácito, mediante la observación, ya que se socializa este conocimiento articulado y es interiorizado por los miembros mediante la experiencia del hacer o en muchas ocasiones mediante la observación de miembros de la organización que tengan mayor acceso al conocimiento articulado mencionado anteriormente.
Estos modos de conversión del conocimiento no son independientes los unos de los otros, interactúan dentro de la organización generando una espiral cíclica.
Por su parte, en la dimensión ontológica – representada gráficamente en el eje horizontal - tiene lugar la transformación de conocimiento a nivel individual en conocimiento a nivel de grupo y a nivel organizativo. Entre estos niveles se produce una interacción continua, generando con el paso del tiempo, otra espiral. Para el desarrollo de esta espiral es central el proceso de cinco etapas de creación de conocimiento organizativo: 1) compartir conocimiento tácito, 2) crear conceptos, 3) justificar conceptos, 4) construir un arquetipo y 5) transferencia de conocimiento entre niveles (Nonaka y Takeuchi, 1995).
En el proceso de generación de conocimientos, las dimensiones epistemológicas y ontológicas de las organizaciones interactúan entre sí, ya que al avanzar dentro del proceso epistemológico (ej. tácito-articulado), el conocimiento se va desplazando, haciendo la dimensión ontológica, desde el individuo pasando por el nivel grupal, organizativo e interoganizativo. Este comportamiento de la espiral es de forma cíclica dentro de las organizaciones que gestionan el conocimiento.
A partir de estos conceptos, Nonaka y Takeuchi (1995) desarrollan un modelo que describe y explica el proceso de creación de conocimiento organizativo (Ver Figura 7).
Aprendizaje organizativo y flujos de conocimiento.
Dentro de las organizaciones los procesos de aprendizaje se realizan de forma dinámica y constante, involucrando diferentes niveles de la organización (individual, grupal, organizacional, interorganizacional) ocasionando en muchas veces tensiones dentro de estos, ya que no solo se debe tener en cuenta que la implantación de nuevos conocimientos dentro de la organización genera expectativas desde su exploración, hasta el momento que son institucionalizados, sino que después de esto (institucionalización de un nuevo conocimiento), genera algunos efectos dentro de los individuos o grupos dentro de su proceso de explotación (aplicación efectiva del conocimiento) los cuales pueden ser positivos o negativas afectándolos de algún modo. Mantener el equilibrio de explotación y exploración de los conocimientos es algo complicado para una organización ya que no existe una medida adecuada para esto, además de esto el propio aprendizaje contribuye por sí mismo a ciertos desequilibrios. En este sentido, Levinthal y March (1993) destacan las trampas del aprendizaje, la trampa del fracaso y las trampas de la competencia distintiva o trampa del éxito.
Las trampas del aprendizaje se refieren a que las organizaciones se adentran en una o más dinámicas de aprendizaje que de modo auto-destructivo, pueden conducir a una excesiva exploración o explotación. Por otro lado, la trampa del fracaso implica que en algunas ocasiones las actividades de exploración desbancan a las de explotación. Las empresas se embarcan en una actividad frenética de experimentación, cambio e innovación a través de la dinámica del fracaso. El fracaso conduce a actividades de búsqueda y cambio, las cuales llevan al fracaso, que a su vez conduce a nuevas actividades de búsqueda, etc. Nuevas ideas y tecnologías fracasan y se reemplazan por otras ideas y tecnologías nuevas que también fracasan, situando a la empresa en un círculo interminable de cambios sin éxito y fracasos. Por último, las trampas de la competencia distintiva se refieren a que, en ocasiones, las actividades de explotación desbancan a las actividades de exploración. Los resultados de las actividades de explotación generalmente son más seguros, más cercanos y más próximos en el espacio que los resultados de la exploración (March, 1991). Así las organizaciones constatan las virtudes a corto plazo de la explotación. A medida que desarrollan más competencias en una determinada actividad, se comprometen más en esa actividad, incrementando de este modo el coste de oportunidad de las actividades de exploración. Esta trampa del éxito es un producto potencialmente auto-destructivo del aprendizaje.
No hay comentarios:
Publicar un comentario